一、案例分析題
【案例】面對空降而來的助手，你該怎麼辦?
【材料】我的同學H君是IT界精英，從業務經理做起，只用了短短三年時間，就成功的升任為負責全國市場的銷售總監，且有不錯的業績表現，深得公司董事會的賞識，可謂春風得意。然而，最近H君卻碰到了難題。
H君的苦惱：
A公司：已開業七年，從最初的電腦配件分銷商，經過幾次成功轉型，三年前進入安防領域;現已成為集設計、生產、銷售、施工為一體的安防企業，擁有自己的技術專利，位居國內安防領域的前五名。
B公司：A公司的主要競爭對手。
W君：A公司總經理、董事長，企業創辦人;
H君：A公司銷售總監;具有七年安防領域的銷售經驗，三年前加盟A公司，是A公司進入安防領域的功臣，具有良好的市場掌控能力。自他加盟後公司業績連續二年實現100%增長。
L君：A公司銷售總監助理;原B公司大區經理;有良好的行業知識和業績表現，為求個人發展，經獵頭公司介紹，W君熱情相邀，一個月前加盟A公司。
對H君來說，這本來是一個好事情。有了L君的助力，銷售任務的完成也就更有保證。豈知，L君自恃是老總請來的人，事事直接對老總請示彙報，不聽H君的安排，有幾次關鍵的專案投標，L君都沒有按照H君的安排，而是自話自為，單打獨鬥，與相關部門和人員完全無法配合，給專案帶來極大的風險。一想到此點，H君就感到極其苦惱。
"我到底該不該管L君呢?"H君問。"於公，我該管--如果任由L自話自為，其它業務員也會有樣學樣，整個營銷團隊的執行力將會大大降低，肯定無法完成任務。於人，我該管--無論L的能力多好，但是他畢竟還是初來乍到，不瞭解A公司的運作流程和企業特點，需要一個適應的過程;而且從職位上來說，他是我的助理，我也應該對他進行指導，讓他充分發揮自己的作用。於己，我該管--作為銷售總監，公司銷售業績的第一責任人還是我，如果出了什麼問題，完不成任務，我肯定要負全責的。如果對L不管的話，最後的結果肯定是功勞是他的，過錯是我的，傻瓜才願意做這種事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能會給人(上司、下屬)留下妒賢忌能的印象。而這並不是我的本意，我也不願意留下這樣的名聲。一句話，我現在可真是進退兩難啊!"
【原因分析】
這並不是一個無獨有偶的現象，相信每位職業經理人都有著H君的苦惱。為什麼會這樣呢?筆者認為主要是A公司正處在一個快速發展的時期，各項人力資源管理體系還未進行系統化搭建。在本案例中，A公司在以下幾方面存在錯誤：
1、招聘體系：從案例上我們無法得知A公司有無明確的招聘流程。但L君的入職是由W君的熱情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。儘管W君從動機和出發點上來說是為企業著想，但事實往往卻事與願違(此種案例在我諮詢過的企業中可謂比比皆是)。如果A公司的招聘流程是明確清晰的話，與L君面談的第一位接洽人就應該是H君，而非W君。如果邀請者是H君的話，會讓L君感受到H君對其的肯定，也容易產生服從意識，對以後的工作和管理都有好處。
2、崗位設定隨意和崗位職責不清：
崗位設定：從人力資源管理的角度來說，崗位設定應該從"理清該做的事"開始，"以事定崗、以崗定人"。設定崗位既要著眼於企業現實，又要著眼於企業發展。按照企業各部門職責範圍劃定崗位，崗位和人應是設定和配置的關係。在L君沒加盟之前，A公司並無市場總監助理一職，此崗位是W君為L君新增的一個崗位。故而，在崗位設定上就存在其不合理性。也可以看出，A公司並無規範的崗位體系管理制度和流程。
指揮與彙報系統：在崗位設計時採用的主要指導思路就是把整個業務戰略和業務目標層層分解到每個員工的層次，形成小的業務工作單元。為了保證每個業務工作單元都能有效地完成工作任務，從而為公司業務戰略和目標的實現提供保障，根據統一指揮原則，在崗位設計中不宜設定副職和助理。如因特殊原因，確需設立助理的，該助理的人員的選拔和任用應該是由其直接上級提議;且該助理接受任務和彙報工作的物件應該是其直接上級。換言之，在本例中，L君的任用應該是由H君提議，W君審批的;而L君的接受任務彙報工作的物件應該是H君而非W君。W君對H君的工作只能進行越級檢查而非越級指揮;H君對W君只能進行越級投訴而非越級彙報。
崗位職責不清：根據崗位設計的經驗，為發揮各崗位的積極性，在組織中的中層管理崗位應該有5-10項的主責並且有一些配合性職責，過多會造成部分職責的無法履行，而過少也會造成員工積極性的受挫。A公司對市場總監助理一職並無清晰的定位，這也是導致L君到來後水土不服的一個主要原因。無論是W君還是H君均沒有對L君提出一個準確的任務目標，也沒有規定他能做些什麼，不能做些什麼。沒有明確的職責範圍，L君只好抓到什麼就是什麼。
3、績效管理體系設計需要進一步科學化：
績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。
簡單的來說，績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什麼(績效計劃)，然後找到衡量工作做得好壞的標準進行監測(構建指標體系並進行監測)，發現做得好的(績效考核)，進行獎勵(績效回報)，使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好(績效輔導)。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。可以看出績效管理的最終目的是獲得企業與個人雙贏。企業獲得業績，個人獲得能力的提升和收入的回報。
在本例中，L君沒有清晰的工作目標，也沒有清晰的工作標準;換言之，L君沒有權力也沒有責任。對其沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。就如H君所言，公司業績的第一責任人是H君;L君可以任意做事，但不需對結果負責。
4、薪酬需要結構化的設計：
薪酬的總額是沒有激勵性的，薪酬的結構才是真正有激勵性的。有競爭力的薪酬水平始終是一個企業吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設計和有效實施有待於考評體制的建立與完善。考核與報酬始終是一個企業價值創造、價值評價和價值分配的主要環節。報酬應當體現貢獻，這是企業設計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應該把價值創造的.主體和其他要素區分開來，把權重最大的那部分員工和其他員工區分開來，這就是"20：80"規律所揭示的重要內容。
對A公司的薪酬設計是否合理，我們無法下以定論。但是如果崗位職責不清晰的話，就無法形成科學的職位等級，薪酬也很難做到公平了。此外，對L君而言，其薪酬結構與個人的貢獻無關，幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣，也是薪酬不合理的體現。
【解決對策】
凡事預則立，不預則廢。對人力資源管理而言，雖然其研究主體是人，但是如果能合理規劃體系，還是可以避免大量的內耗和不預期性，使企業的經營在預想的軌道中行進的。對H君來言，我建議其做如下行動：
1、坦誠溝通，去除心結：與W君和L君開誠佈公的單獨溝通，檢討前段時間的不足之處，客觀分析形成目前狀況的原因，同時說明大家的願望是一致的，希望能合力配合。
2、與L君一起設計其崗位職責：結合L君的能力和經驗特點，對L君進行清晰的定位，以使L君能充分發揮作用，起到為自己減負的作用，同時也為企業儲存人才。建議：可以任命L君從事直接的銷售管理工作，而非助理崗位;避免一山存二虎，二虎鬥不止的局面。
3、合理規範授權：根據崗位職責，給予L君相應的授權，為其制定權力明細表;以便L君能調配相應資源，行使職能職權。通過權力明細表的管理，可以使H君既可適當放權，又可保證對關鍵環節的控制力;避免管理者成為流程瓶頸。
4、與L君共同制定相應的績效目標和報酬方案：在崗位職責清晰化後，隨之而來就是績效目標的確立。通過合理的績效目標確立(此處為銷售目標、利潤目標等)，使L君有明確的工作目標和對自身利益的預期，使其能更具自主性和能力性的完成銷售目標。
5、扶上馬，送一程：除了上述行動外，H君還要與L君建立良好的工作關係，對L君所遇到難題，主動給予幫助，使其快速熟悉和適應A公司的企業文化和工作環境。 要知道，下級不晉升，上級就無法晉升，幫助L君也可以使自己獲得相應的晉升機會呢!
【最後結果】
聽了我建議後，H君馬上將之付諸行動。L君則被任命為A公司華南區域銷售經理，半年下來，業績逐步提升，順利完成了預定的銷售目標;與H君的關係也日益融洽了。
