一、案例分析題
【案例一】
材料：A公司是某市一家中型規模的私營企業，擁有職工800餘人。公司在90年代初創立時，主要給其他企業做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司分設開發、製造、銷售等部門，其中製造部是主要的。開發和銷售部都不大，開發部隸屬於技術科，銷售部門和供應部門合併在一起，統稱供銷科。開發部門擔負的新產品開發工作很少，主要是按照生產部下達的任務，對現有產品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品研製計劃、生產作業計劃)進行相互溝通和協調。
90年代後期，隨著國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。這些鄉鎮企業生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經營戰略，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整後，公司感到開發一製造一銷售3個部門間的溝通和協調不暢。新產品的研究開發，從一開始有些新產品就不符合市場需要，或是由於公司生產技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還是在於試製週期太長，從研究到投入市場的中間環節太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認為週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的資訊不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好。現在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設定的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名專案經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。組織改革之後，效果不錯，新產品試製週期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經過一系列的發展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發展前途不大。為求企業進一步發展，公司領導根據本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產品生產規模的同時，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發部門，適當充實了製造和銷售部門。現在遇到的問題，還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發部沒有研製出完全符合市場要求並能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試製週期又拉長了。”分析原因，試製車間主任的講話具有代表性。他說： “現在新產品試製的戰線拉得太長，計劃書下來，同時要試製的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什麼方便先幹什麼。結果，這個新產品在樣品試製這個環節上被卡住了、那個產品在成批生產時卡住了。各項產品的試製週期都拉長了。”公司經過研究，根據進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門。按總經理的話說：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產品在開發一生產一銷售之間的協調，各事業部對自己分管的'產品實行一條龍管理。”改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司執行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現就是新產品試製週期加快了，有兩種產品只用了3個月就投入了市場。
問題：
1.90年代後期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?
2.90年代後期，A公司面對新的市場環境進行了組織變革，增設3名專案經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬於何種組織結構，該組織結構具有什麼優缺點?
3.2003年後，A公司採取了什麼樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什麼?
答案：
1.(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業的核心功能是生產製造，產品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷。
(2)在此之前產品品種不多，並且設計定型，新產品很少。
(3)90年代後期，隨著國家經濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。
(4)市場形勢迫使公司改變經營戰略，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。
2.(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優點：機動靈活，可隨專案的開發與結束進行組織或解散;可激發員工的工作熱情，促進了專案的實現;有利於加強不同部門之伺的配合和資訊交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節的現象;適合研究開發和工程建設。
缺點：專案負責人的責任大於權力，因為參加專案的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以專案負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領導;由於專案組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質上是在同一個組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程專案劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經過研究分析，公司認為週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的資訊不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好”、“原來設定的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名專案經理”，這符合矩陣式組織結構的特點。
3.(1)事業部制組織結構。
(2)該組織結構的優點是能夠充分發揮專業優勢，減少部門之間的協調關係。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。
解析：本題考察事業部制組織結構。結合第3自然段，“公司經過研究，根據企業進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門”、“改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營”，這符合事業部制組織結構。
【案例二】
材料：A公司是一家2002年成立的民營企業。該公司從事的業務是開發基礎教育輔導教材，並與出版社合作發行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發展到210人，出版教育類圖書700餘種，建立全國銷售代理網點800餘家，年發行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創業發展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，採用直銷(教育局系統)、代銷(新華書店系統)、包銷(其他出版社)、發展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發展。
公司積極探索和創新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關係，公司許多專案的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關係，把握有價值的資訊，及時做出決策，劉董事長規定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯絡方式和電話。至今他仍堅持戰鬥在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返於不同地區、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業務員。
公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、採購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協調。
公司設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閒不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由於美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，列印後張貼在牆上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處於“無政府狀態”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個專案盈利、哪個專案虧損，新專案的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重製約公司進一步的發展，於是請來了諮詢公司。
問題：
1.分析A公司創業期快速發展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬於哪種形式，並指出這種組織結構的優缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
答案：
本題描述了一般民營企業從創業期的快速發展到公司規模擴大過程中所出現的常見的一些問題，特別是組織領導問題。
1.分析A公司創業期快速發展的主要原因。
(1)主業符合國家優先發展教育的政策，教育專案發展空間很大。
(2)公司主要領導人市場意識強、具有開拓精神、公關能力強。
(3)組織扁平，集權管理，市場敏感度高、反應快和決策快。
(4)高度重視銷售渠道的建設，渠道資源豐富，銷售機制靈活。
(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質量高。
(6)積極引進國外專家參與教材研發，提高圖書的品味和品質。
解析：根據材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創業期快速發展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬於哪種形式，並指出這種組織結構的優缺點。
(1)直線制或直線職能制。
(2)優點：①結構簡單;②指令統一、決策快。
缺點：①管理幅度大;②決策風險大;③制約員工工作積極性。
解析：根據7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、採購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任”、“公司
設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統由總經理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬於直線制或直線職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
(1)公司治理和領導方面。決策機制不健全，經營決策風險大;管理政策不穩定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績效考核和薪酬體系。
(4)財務管理方面。內部財務管理工作薄弱。
解析：根據7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問題。
【案例三】
材料：A公司成立於1998年，經過近10年的發展，目前已經成為一家從事燃氣計量儀表設計、製造、銷售的高科技企業，擁有員工300人，年營業額已經達到3億元。公司的發展得益於國內城市管道燃氣事業的飛速發展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網擴充套件至所有城市中心區，管道煤氣使用者暴增。公司在創立伊始就緊跟全國公用事業改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業建立良好的關係。公司產品已經銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產品的開發與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發出的智慧燃氣表、遠端抄表系統都是國內技術領先的產品。公司的產品質量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業進入這個行業，競爭日趨激烈，B企業後來居上已經超過了A公司。
A公司的主要產品是機械燃氣表和可以實現遠端監控的智慧燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰。在經過分析後，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什麼優勢，而智慧燃氣表代表了燃氣表的發展方向，所以決定退出這一市場，專注智慧燃氣表市場。之後劉董事長關閉機械燃氣表事業部，擴充智慧燃氣表事業部，開發各種型號的家用燃氣表。
隨著西氣東輸工程的完成，工業管道燃氣使用者迅猛增長，各燃氣表生產企業紛紛上馬工業燃氣表，B企業生產的工業燃氣表在效能與質量上都是佼佼者。看到工業表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、製造經驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產出工業燃氣表，與B企業一爭高下，因此A公司想辦法從B企業高薪挖了3名技術人員，生產與B企業效能一致的工業燃氣表。
A公司在產品銷售方面採用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區，每個片區配備1-2人。雖然確立銷售區域制度，但經常有銷售人員因客戶的要求去其他區域進行銷售，引起當地區域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶 進行電話聯絡，也可以根據自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業務員都只與負責區域內的部分客戶進行過接觸;技術支援人員也是在進行產品除錯，或者與客戶有技術問題需要解決時才從總部派出。
最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產品安裝除錯不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙於四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術支援人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網路在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業務骨幹，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經理每月根據銷售情況發給每人1000—1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100—300元之間。幹好幹壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業的業務員是底薪加提成制度，其負責北京區域的業務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。
問題：
1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發和銷售策略進行分析。
2.A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別採取了什麼策略?
3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。
4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?
答案：
1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發和銷售策進行分析。
(1)STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。
(2)在廠家大打機械燃氣表價格戰的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產領域，專注於開發各種型號的家用智慧燃氣表。
(3)抓住國內城市管道燃氣事業的飛速發展機會;緊跟全國公用事業改革的步伐，產品銷售目標城市定位於大城市，實行跨區域銷售制度。
(4)A公司採取迎強定位的方式，在公司不具備工業燃氣表設計和製造經驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術人員，生產與B企業效能一致的工業燃氣表。
解析：目標市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細分(Segmenting)來區分不同的消費者群體;然後進行目標市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體;最後，進行目標市場定位(Positioning)，建立與在市場上傳播產品或服務的關鍵特徵和利益。這三步環環相扣，簡稱STP戰。
2.A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別採取了什麼策?
(1)在家用燃氣表的產品開發上，採用了技術合作戰和技術領先戰。
(2)在工業燃氣表的產品開發上，採用了模仿(跟隨)戰。
解析：結合第3自然段，“公司非常重視產品的開發與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發出的智慧燃氣表、遠端抄表系統都是國內技術領先的產品。”可以判斷，A公司在家用燃氣表的產品開發上，採用了技術合作戰和技術領先戰。結合第6自然段，“B企業生產的工業燃氣表在效能與質量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業高 薪挖了3名技術人員，生產與B企業效能一致的工業燃氣表”，可以判斷，A公司在工業燃氣表的產品開發上，採用了模仿(跟隨)戰。
3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。
(1)客戶投訴多，客戶服務不及時、不到位;
(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題：
(3)缺乏合理的績效考核機制;
(4)薪酬結構不合理，難以有效激勵員工;
(5)銷售人員少或銷售人員流失;
(6)銷售網路不健全或跨區域銷售管理;
(7)新產品技術開發能力不足。
解析：主要從最後3個自然段中推斷。
4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?
(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務);
(2)建立合理的績效考核機制;
(3)進行薪酬制度改革，激勵銷售人才;
(4)加強銷售人員的培訓，提高綜合素質。
