一、案例分析題
【案例一】
我國某著名家電產品生產企業—A公司開發了很多款式新穎功能齊備的空調產品，基本上屬於國內生產銷售，尚未在境外投資建廠;在國內市場上十分暢銷，市場佔有率不斷提高，已在國內空調行業名列前茅，在某些地區市場上還處於領先地位。但國內空調市場競爭異常激烈，該公司準備將空調產品打入國際市場，尋求國外發展的空間。前幾年我國空調行業開發的商用空調其核心技術還要依賴進口，現在A公司進行自主開發已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力感測器控制技術，實現了高效節能。該公司的風管式系列採用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，並可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節省空間、製冷效果快、高效、節能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發展的新趨勢，具有靜音運轉、迴圈風量強勁功能，人體在這種空調環境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著名空調生產廠家相競爭的實力。該公司現在發愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開闢進入空調需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某諮詢公司的諮詢人員，進入A公司進行調查後，請你回答以下問題：
1、A公司目前存在什麼諮詢課題?
2、目前A公司處於何種市場地位?
3、結合A公司現狀，請提出具體可行的改善方案。
【答案要點】
1、A公司目前存在的諮詢課題是關於空調產品的國際化經營課題。
目前A公司的空調產品基本上是立足於國內生產，尚未在境外投資建廠，所以該公司需要具體諮詢的是空調產品的出口問題，即國內生產國外銷售問題，如何打通國際營銷渠道，把產品銷售到國際市場上去，因此，更具體的諮詢課題是國際市場營銷渠道的選擇問題。
2、在國內市場上處於市場領先者，在國際市場上處於市場挑戰者。
3、具體改善方案：
(1)積極參加各種國際博覽會、交易會，與外商洽談，爭取外商訂貨，藉此進入國際市場。
(2)有計劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發達國家以及其他發展中國家舉辦的國際博覽會、交易會，使本公司產品在博覽會、交易會上亮相，以贏得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時利用在這些國家舉辦的博覽會、交易會，公開招聘國際代理商。通過這些國際代理商或經銷商，打入東道國及其周邊國家和地區的市場。
(3)成立商品出口公司，組建國際營銷隊伍，直接開拓國際市場。
(4)加強國際市場營銷服務工作。
(5)加強國際化經營人才的培訓工作，提高國際化經營人才的素質和能力。
(6)建設國際化資訊管理網路系統，廣泛收集、整理國際市場資訊、科技資訊、政策資訊等，為開展國際化經營，為進行戰略決策提供科學依據。
(7)開展電子商務，接受客戶的網上訂貨
【案例二】
某鋁製品廠是一個不足700名職工的小廠，年產值200萬元。今年年初，該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發揮企業的優勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務物件。所以，對鋁製品市場進行了細分：首先，把鋁製品市場分為汽車製造業、住宅建築業和飲料容器製造業三個亞市場;然後，又把住宅建築業市場進一步細分為半制原料、建築部件和鋁製活動房屋三個亞市場;最後，又把建築部件市場分為大使用者、中使用者和小使用者三個亞市場。李某決定把建築部件的大使用者作為本企亞的主要服務物件。
通過以上材料，請回答以下問題：
1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?
2.你議為李某是否有必要再進一步細分?
【答案要點】
1.生產者市場細分的標準較為常見的是使用“終端使用者”、“產品應用”、“顧客規模”、“使用者要求”等細分標準。
“終端使用者”的因素是指不同行業、種類的終端使用者往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產品的選擇。“產品應用”的因素是指產品不同其要求也必然不同。“顧客規模”是以使用者對產品需求量的多少來區分的。“使用者要求”指的是不同型別的使用者的採購行為在追求利益點上往往有很大的不同。例如，同樣是採購某種電子原器件，一家軍工企業、一家民用通訊器材生產企業、一家電子零配件商店在採購行為上會有很大的不同。
生產企業在進行市場細分時，可以把要求大體相同的使用者分為一類，併為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。
我們認為李某能夠按照“終端使用者”、“產品應用”、“顧客規模”對市場進行細分，並把建築市場的大使用者作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。
2、這家鋁製品企業還可以在建築部件的大使用者市場中進一步細分，即按照“使用者要求(追求的利益點)”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質量、服務，並從中重點選定佔領“服務”或“質量”某子市場。同時鑑於該企業是一個不足700人，年產值200萬元的小企業，不可能在產品質量、價格、服務等幾項“使用者要求”上面面俱到，所以有必要按照“使用者要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁製品企業的目標市場就更加明確更加具體了。
【案例三】
福建省某電力多經企業集團包含20多家分子公司，既有民營化的企業集團也有集體性質多經企業，從事的業務也十分廣泛，涉及水利發電，電力工程、電力設計、電力物資、工程監理、廣告、證券、物業、高科技等。年產值達到10億多元，員工總數達到5000多人。多經企業在薪酬管理上的關鍵問題一方面是員工身份的複雜化導致薪酬管理的複雜化，另一方面薪酬水平的等級標準存在差距，再者由於行業的多樣性，各子公司無論是規模，還是員工的結構、層次，還是盈利水平，子公司的發展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標的確定與薪酬考核的'難度，每年在對子公司考核的問題上不公平現象時有發生，嚴重影響了公司的持續發展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵方案。
請根據以上材料，回答以下問題：
1.公司分類及考核物件分類有哪些?
2.崗位評估及《崗位說明書》是什麼?
3.薪酬模式如何選擇?
4.薪酬指標體系怎麼設定及測算?
5.薪酬管理辦法有哪些?
【解決方案】
在內外部調研分析的基礎上，結合該多經企業集團複雜的行業構成、人員組成與外部行業狀況，設計了該年薪方案。具體內容包括：
第一，針對各子公司的行業情況，設計了即與其他子公司具有可比性的考核指標，又具有個性化的考核指標，並且對各考核指標的權重進行了合理規劃;
第二，設計了自迴圈式的年薪考核指標基數的確定模式，使各子公司經營者在任期內能夠充分規劃自己的經營目標與經營模式，避免了追求短期目標的侷限性，使長期經營目標與短期目標有效的結合;
第三，提出了多經集團下屬投資管理類集團與投資型公司的年薪考核辦法，並且與他們的下屬子公司經營者的年薪辦法進行了科學的統一;
第四，提出了相對特殊企業的非年薪制管理辦法，充分考慮了年薪制與非年薪制企業經營者之間的風險差別與貢獻差別。
【實施效果】
目前該方案已正式實施，受到客戶的高度好評，正被福建省電力系統作為成功經驗向全省推廣。
