企業管理諮詢是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明產生問題的原因，提出切實可行的改善方案並指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務活動。那麼，下面是小編為大家分享管理諮詢師案例分析考試複習模擬題，歡迎大家參考學習。
一、案例分析題
【材料】A公司是某市一家中型規模的私營企業，擁有職工800餘人。公司在90年代初創立時，主要給其他企業做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司分設開發、製造、銷售等部門，其中製造部是主要的。開發和銷售部都不大，開發部隸屬於技術科，銷售部門和供應部門合併在一起，統稱供銷科。開發部門擔負的新產品開發工作很少，主要是按照生產部下達的任務，對現有產品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品研製計劃、生產作業計劃)進行相互溝通和協調。
90年代後期，隨著國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。這些鄉鎮企業生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經營戰略，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整後，公司感到開發一製造一銷售3個部門間的溝通和協調不暢。新產品的研究開發，從一開始有些新產品就不符合市場需要，或是由於公司生產技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還是在於試製週期太長，從研究到投入市場的中間環節太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認為週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的資訊不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好。現在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設定的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名專案經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。組織改革之後，效果不錯，新產品試製週期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經過一系列的`發展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發展前途不大。為求企業進一步發展，公司領導根據本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產品生產規模的同時，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發部門，適當充實了製造和銷售部門。現在遇到的問題，還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發部沒有研製出完全符合市場要求並能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試製週期又拉長了。”分析原因，試製車間主任的講話具有代表性。他說： “現在新產品試製的戰線拉得太長，計劃書下來，同時要試製的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什麼方便先幹什麼。結果，這個新產品在樣品試製這個環節上被卡住了、那個產品在成批生產時卡住了。各項產品的試製週期都拉長了。”公司經過研究，根據進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門。按總經理的話說：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產品在開發一生產一銷售之間的協調，各事業部對自己分管的產品實行一條龍管理。”改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司執行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現就是新產品試製週期加快了，有兩種產品只用了3個月就投入了市場。
問題：
1.90年代後期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?
2.90年代後期，A公司面對新的市場環境進行了組織變革，增設3名專案經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬於何種組織結構，該組織結構具有什麼優缺點?
3.2003年後，A公司採取了什麼樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什麼?
【參考答案】
1.(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業的核心功能是生產製造，產品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷。
(2)在此之前產品品種不多，並且設計定型，新產品很少。
(3)90年代後期，隨著國家經濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。
(4)市場形勢迫使公司改變經營戰略，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。
2.(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優點：機動靈活，可隨專案的開發與結束進行組織或解散;可激發員工的工作熱情，促進了專案的實現;有利於加強不同部門之伺的配合和資訊交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節的現象;適合研究開發和工程建設。
缺點：專案負責人的責任大於權力，因為參加專案的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以專案負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領導;由於專案組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質上是在同一個組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程專案劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經過研究分析，公司認為週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的資訊不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好”、“原來設定的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名專案經理”，這符合矩陣式組織結構的特點。
3.(1)事業部制組織結構。
(2)該組織結構的優點是能夠充分發揮專業優勢，減少部門之間的協調關係。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。
解析：本題考察事業部制組織結構。結合第3自然段，“公司經過研究，根據企業進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門”、“改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營”，這符合事業部制組織結構。
二、案例分析題
【案例】
葉先生是某絲綢進出口公司的專案經理，因業務需要，欲把一包物品轉交給下榻A酒店的美國客商理查德先生。徵得總檯Y小組同意後，葉先生將物品放在了總檯，並再三囑託一定要儘快將物品轉交給理查德先行，因為理查德先生第二天就要退房去上海。Y小姐微笑著點頭答應了，接著立即打電話至理查德先生的房間，不巧的是，客客人此時不在房間。Y小姐一直沒有忘記此事，在接下來的幾個小時內，她連續幾次打電話至客人房間，但客人一直至晚上十點都未回酒店。於是 Y小組便忙於其他客人的接待工作。
第二天早上八點半，葉先生打電話去這家酒店，詢問物品是否已轉交到客人手上，得到的答覆是物品乃在總檯，但客人已在七點半退房離開了。於是葉先生在電話那端勃然大怒，聲稱酒店這樣的服務已影響了他的大筆生意，責問總檯小姐為什麼不給客人留言，要求酒店對此事件作出一個明確的解釋，並給他滿意的答覆。
面對非常生氣的葉先生，大堂副理首先就此事的發生表示了誠懇的歉意，接著詢問是否還有補救的辦法，酒店將盡一切努力挽回他的損失，並建議是否可告訴理查德先生下榻上海酒店的地址，以便他們能以特快專遞的方式迅速寄出物品。若時間不允許，酒店方面或許可派專人或託人當天直接將物品送至上海理查德先生下榻的酒店。感於酒店的一片誠意，葉先生最後將理查德先生上海的地址和郵編以及電話號碼留了下來，並告知理查德先生將在上海停留兩天後去香港，若以特快專遞寄出，他肯定能在上海收到物品。事後，葉先生建議大堂副理：酒店應從此事中吸取教訓，把服務工作做精做細，這樣才能吸引更多的回頭客;同時他也感謝酒店的一片誠意，認為酒店確實把"賓客至上，服務第一"放在了首位。
【評析】
在酒店的接待服務過程，我們經常會碰到與上述類似的問題發生。Y小姐雖然態度很好，也曾努力地與客人聯絡，但卻忽視了重要的一點：沒有給理查德先生留言，也沒有在交接班本上向其他同事就此事進行交接，導致發生此類不快事件，直接影響了前臺的服務質量。酒店服務貴在“細微處見精神”。我們在提倡超值服務的基礎上，更應注意在細枝末節上環環相扣，否則，很可能由於服務員的疏忽大意給客人和酒店雙方都帶來不同程度的麻煩和損失。
