一、案例分析題
【案例一】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產企業、在乙市建有D特種鋼生產企業(以下簡稱C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場競爭的需要，省決定C公司和D公司合併組建成為大型特鋼集團公司(簡稱A公司)，總部設在甲市。合併後，A公司提高了競爭實力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰略已不能適應合併公司的要求;為適應公司合併後的新形勢，A公司的組織、人事、財務、生產、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術改造任務比較迫切等。鑑於A公司目前的情況，A公司董事會決定聘請一家管理諮詢公司進行戰略規劃諮詢。
以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況。總資產32億元，淨資產12億元，銷售額14億元，淨利潤0.57億元，佔地180萬平米，屬於國有劃撥工業用地，產權歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不鏽鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點產品。客戶主要集中在東北、華東地區，兩個地區的銷售額佔總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況。總資產26億元，淨資產10億元，銷售額11億元，淨利潤0.41億元，佔地162萬平米，屬於國有劃撥工業用地，產權歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不鏽鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點產品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區，三個地區的銷售額佔總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高於D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強於D公司，主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優於D公司。兩公司的軋製能力、配套能力基本相當，C公司的優勢線上材及深加工材，D公司的優勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據甲市城市總體規劃，A公司將在未來幾年內進行整體搬遷。甲市對國有企業搬遷改造有一定優惠政策，如按照新的城市規劃重新在工業區劃撥工業用地，同時原有土地出讓用於商業後，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業，用於新廠房建設和技術改造。
(5)其他相關資料。 特鋼產品可以分為高、中、低端3類。高階產品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不鏽鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。 國內特鋼主要有裝備工業、運載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明，未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進口，資源成本呈現快速上升趨勢;我國特鋼產品進出口極不平衡，出口極少，而進口一直呈現快速上升趨勢，目前主要以不鏽鋼板材等高檔進口產品彌補國內產品結構的不足，高階特鋼進口占國內市場份額20%;我國特鋼市場結構與發達國家相比尚有一定差異，高階產品有較大的需求空間;國家提出建設資源節約型和環境友好型社會，對資源生產性企業提出了節能減排的嚴格要求。
問題：
1.分析A公司發展所面臨的戰略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
3.公司合併後，A公司的現有產品戰略存在什麼問題?應如何調整?應採取什麼措施保證該戰略的實施?
答案：
1.分析A公司面臨的戰發展問題。
(1)C、D公司合併後，應明確戰發展方向，調整產品結構，重新定位市場，打造核心能力;
(2)如何實現C、D兩公司優勢互補，實現1+1>2的效應，提高整體競爭優勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合併的融合成本;
(4)資源型企業受到國際資源供需及國內巨集觀經濟政策的影響，如何規避巨集觀經濟和政策的影響與風險。
解析：A公司戰問題主要表現在兩個方面：企業併購中出現的戰問題;作為一種資源性企業需要考慮國內外巨集觀環境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰綜合分析，給出A公司的戰選擇。
SWOT分析：
優勢：兩公司合併，規模變大，實力增強;國有企業，受當地政府支援;較完善的'產品生產能力;相對穩定的客戶資源;
劣勢：社會負擔沉重;搬遷任務重;合併後的各方面須進行融合調整;產品結構分散;
機會：國內經濟發展迅速，對特鋼需求旺盛;企業遷址可獲政府財政支援;國內行業結構不合理;國內高階特鋼產品產能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩定;國家日益增長的環保、節能要求;國內外競爭者(現有、潛在)。戰選擇：(答出任何一種戰組合即可)
SO戰：抓住市場機會，爭取政府支援，調整產品結構，做好做精核心產品;
ST戰：利用規模優勢，與上下游企業形成戰聯盟，引進節能環保技術，塑造品牌;
WO戰：利用政府政策，發展第三產業，減輕社會負擔，集中精力做好特鋼高階產品;
WT戰：建立縱向聯盟，引進先進生產技術，調整產品結構。
解析：在SWOT分析中，優勢、劣勢分析著眼於企業自身的實力與競爭對手的比較，即企業內部能力的分析;機會和威脅分析則是重點放在外部環境的變化對企業的可能影響上，即企業外部環境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進行歸納，整理出A公司面I臨的優勢、劣勢、機會和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進行匹配，得出4種戰選擇。
3.A公司的現有產品戰存在什麼問題?應如何調整?需要採取什麼措施保證該戰的實施?
問題：
(1)產品品種較分散，涵蓋了高、中、低端的特鋼產品，核心產品不突出;
(2)C、D公司產品生產能力重疊，沒有形成規模經濟;
(3)產品目標市場大部分重合，市場覆蓋率較低。
產品戰調整：
以公司合併和整體搬遷為契機，調整產品結構;集中優勢資源，以生產高階特鋼產品為主，中低端特鋼產品為輔;塑造高階品牌，打造企業核心競爭力。
產品戰保證措施：
(1)加大技術研發，開發高階特鋼新產品;
(2)利用企業遷址，合理規劃產品生產佈局，調整生產線配置(高階產品與其他分開);
(3)進行組織變革，適應產品戰調整;
(4)與上下游企業形成戰聯盟(重點鐵礦石供應商、高階特鋼使用者);
(5)採取多種措施，減少企業負擔，發展第三產業，分流富餘人員。
【案例二】
材料：A公司是某省菸草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區菸草公司，烤煙生產和捲菸銷售並行發展，在國家現行菸草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收佔全市財政收入的l/4。公司現任王總經理是在2004年到任的，，時值菸草組織體制變革，縣、區公司撤消法人資格，市公司成為法人經營主體。王總到任後，集中精力拓展重點菸葉基地建設和“兩煙”業務。經過兩年的努力，2006年公司生產和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業務和公司經營規模的發展，王總髮現，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發展。2004年，縣、區公司取消法人資格，市公司成為法人經營主體後，縣、區公司的主要經營業務許可權集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、捲菸營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發等五大職能中心，分別對縣、區公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經營業務。在A公司被確定為經營主體後，各部門的職能發生了很大變化，全公司主要經營業務的職責和許可權分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責捲菸和烤煙技術的研發，還負責全系統捲菸和烤煙技術的推廣;捲菸營銷中心，不僅負責全市菸草市場的管理和拓展，還負責全系統捲菸和烤煙的統一銷售;生產物流中心，不僅負責編制全系統的生產計劃，組織協調生產，還負責全系統各種專賣物料的統一管理和配送。11個縣、區公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設定、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什麼，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、幹好幹壞一個樣、幹多於少一個樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面。考核標準定性的多、定量的少。部門經理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單彙總交人力資源開發中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統的正式員工、三產工、聘用工分別佔總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由於同工不同酬，三產員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經理一籌莫展，希望管理諮詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
答案：
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。
(2)人力資源開發中心沒有發揮應有的作用。
(3)公司缺乏科學的職務分析和崗位評價。
(4)公司績效考核，考核指標過於定性化，難於操作。
(5)考核結果不能有效發揮績效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價值、績效考核脫節，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。
解析：根據材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問題。
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發揮員工積極性?
答案：
(1)提高人們對績效考核工作的認識。
(2)進行職務分析和崗位價值評估。
(3)在完善現有定性指標的同時，設定並強化定量指標，使考核指標更具有實操性。
(4)轉換人力資源開發中心角色，強化其在績效考核管理中的指導、監督和檢查作用。
(5)將績效考核結果與薪酬獎勵、職務升遷以及能力開發緊密結合起來。
(6)做好績效評價與反饋工作。
解析：針對績效考核中存在的問題，分別制定相應的改良措施。
【案例三】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產企業、在乙市建有D特種鋼生產企業(以下簡稱C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場競爭的需要，省決定C公司和D公司合併組建成為大型特鋼集團公司(簡稱A公司)，總部設在甲市。合併後，A公司提高了競爭實力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰略已不能適應合併公司的要求;為適應公司合併後的新形勢，A公司的組織、人事、財務、生產、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術改造任務比較迫切等。鑑於A公司目前的情況，A公司董事會決定聘請一家管理諮詢公司進行戰略規劃諮詢。以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況。總資產32億元，淨資產l2億元，銷售額l4億元，淨利潤0.57億元，佔地180萬平米，屬於國有劃撥工業用地，產權歸C 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不鏽鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點產品。客戶主要集中在東北、華東地區，兩個地區的銷售額佔總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況。總資產26億元，淨資產10億元，銷售額ll億元，淨利潤0.4l億元，佔地162萬平米，屬於國有劃撥工業用地，產權歸D 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不鏽鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點產品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區，三個地區的銷售額佔總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高於D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強於D公司，主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優於D公司。兩公司的軋製能力、配套能力基本相當，C公司的優勢線上材及深加工材，D公司的優勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據甲市城市總體規劃，A公司將在未來幾年內進行整體搬遷。甲市對國有企業搬遷改造有一定優惠政策，如按照新的城市規劃重新在工業區劃撥工業用地，同時原有土地出讓用於商業後，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業，用於新廠房建設和技術改造。
(5)其他相關資料。
特鋼產品可以分為高、中、低端3類。高階產品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不鏽鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。
國內特鋼主要有裝備工業、運載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明，未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進口，資源成本呈現快速上升趨勢;我國特鋼產品進出口極不平衡，出口極少，而進口一直呈現快速上升趨勢，目前主要以不鏽鋼板材等高檔進口產品彌補國內產品結構的不足，高階特鋼進口占國內市場份額20%;我國特鋼市場結構與發達國家相比尚有一定差異，高階產品有較大的需求空間;國家提出建設資源節約型和環境友好型社會，對資源生產性企業提出了節能減排的嚴格要求。
問題：
1.分析A公司發展所面臨的戰略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
3.公司合併後，A公司的現有產品戰略存在什麼問題?應如何調整?應採取什麼措施保證該戰略的實施?
答案:
1.分析A公司面臨的戰略發展問題。
(1)C、D公司合併後，應明確戰略發展方向，調整產品結構，重新定位市場，打造核心能力;
(2)如何實現C、D兩公司優勢互補，實現1+1>2的效應，提高整體競爭優勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合併的融合成本;
(4)資源型企業受到國際資源供需及國內巨集觀經濟政策的影響，如何規避巨集觀經濟和政策的影響與風險。
解析：A公司戰略問題主要表現在兩個方面：企業併購中出現的戰略問題;作為一種資源性企業需要考慮國內外巨集觀環境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
SWOT分析：
優勢：兩公司合併，規模變大，實力增強;國有企業，受當地政府支援;較完善的產品生產能力;相對穩定的客戶資源;
劣勢：社會負擔沉重;搬遷任務重;合併後的各方面須進行融合調整;產品結構分散;
機會：國內經濟發展迅速，對特鋼需求旺盛;企業遷址可獲政府財政支援;國內行業結構不合理;國內高階特鋼產品產能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩定;國家日益增長的環保、節能要求;國內外競爭者(現有、潛在)。戰略選擇：(答出任何一種戰略組合即可)
SO戰略：抓住市場機會，爭取政府支援，調整產品結構，做好做精核心產品;
ST戰略：利用規模優勢，與上下游企業形成戰略聯盟，引進節能環保技術，塑造品牌;
WO戰略：利用政府政策，發展第三產業，減輕社會負擔，集中精力做好特鋼高階產品;
WT戰略：建立縱向聯盟，引進先進生產技術，調整產品結構。
解析：在SWOT分析中，優勢、劣勢分析著眼於企業自身的實力與競爭對手的比較，即企業內部能力的分析;機會和威脅分析則是重點放在外部環境的變化對企業的可能影響上，即企業外部環境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進行歸納，整理出A公司面I臨的優勢、劣勢、機會和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進行匹配，得出4種戰略選擇。
