一、案例分析題
【案例一】
某局機關因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位後勤服務人員全部轉到行政處。李佳上任後便到處物色人才，又從別的單位調進7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他15人開展工作。開始倒沒什麼，時間長了，問題也就多了。因為處裡不管是工作分配、組織協調還是指導監督、對外聯絡，都是李佳拍板定案。儘管他工作認真負責每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發生了不少衝突。
在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任後，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設定四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室調進兩位主任科員任行政處副處長，從業務處調進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其餘科長、副科長在原15名工作人員中產生。王強採取這些做法，目的就是改變處裡沉悶的氣氛，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。
這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事幹，和科長爭權;有的人認為行政處官多兵少，沒有正經幹活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關係緊張複雜而且大家都沒幹勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什麼還領導不好行政處的工作?
問題：李佳和王強失敗的'主要原因是什麼?(20分)
答：
任何一個組織內部，如果沒有恰當的組織結構形式，就無法進行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設時的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內部和群體內部的管理層次和控制幅度要適當。
李佳上任之後，一個人直接領導I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質方面看，還是從行政工作人員的素質方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設計組織結構時，管理層次太少，沒有體現出分權管理的原則。其次，管理幅度設定得過寬。跨度為15人，即使李佳能幹，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據經驗數值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。
王強上任後首先進行了人才選拔，重新設定組織結構，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實施權力下放分層管理的原則有利於調動下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結構時，單純地以用人調動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協調各方面的關係來提高工作效率。具體表現是：第一，橫向部門設定過多，行政處這樣的機構，設定2—3個科室就足夠了，沒有必要設4個科室。第二，官多兵少，機構頭重腳輕，造成行政人員雖不少幹活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強領導方法不當，管理過於具體，致使管理混亂，指揮系統失靈。
【案例二】
A公司入不敷出，債臺高築，瀕臨破產的邊緣。新任董事長大膽改革，聯合B諮詢公司對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由於這些人年輕，敢於負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務併為之奮鬥，形成企業的一支中堅力量。A公司短時間內很快復甦並恢復生機。閱讀上述資料，請回答：(25分)1).你認為這種變革是激進式變革還是漸進式變革，並說明在實施過程中應注意的問題。)請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業董事長與經理的關係。
答：1)激進性變革。實施激進性變革應注意以下問題：企業一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴密的實施計劃，尤其是針對實施情況制定獎懲措施;必須要有充足的資源支援;加大培訓力度;要充分發揮諮詢機構的作用。)董事長和經理之間關係處理的好壞對公司經營業績的優劣影響重大。董事長和經理之間的關係，既要依據公司治理原則進行處理，又要有個人之間的情感融合。
首先，董事長和經理的職責是互補的，而不是競爭關係。董事長所關心的是公司的未來和近期(年度)的目標設定及其實現目標的政策;經理所關心的是如何很好地實現公司近期的目標。顯然，這是公司經營管理中前後互補的兩個階段。本著這樣的原則處理問題，經營管理工作就會有條不紊。
第二，董事長和經理之間不存在領導和被領導關係。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個人的名義對經理下達指令;當董事長代表董事會公佈董事會決議後(經理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經理執行的是董事會的決議，而不是董事長個人的意見。此外，經理有向董事會報告工作的義務，但這不是向董事長個人報告工作。
第三，經理的行為是對董事會負責。董事會成員有權瞭解公司經營管理的真實情況和經理對公司重要問題的處理意見;經理應該及時向董事提供上述資訊，以便接受董事們的監督;經理不應該向董事們封鎖資訊，或提供不真實的資訊。
第四，經理對公司經營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關董事進行交流和溝通。這樣做，有利於增進相互理解、相互信任。當然，最後的處理決定應由經理做出，結果應由經理負責。
【案例三】
某廠車床組生產甲、乙、丙、丁四種產品，計劃產量分別為100、80、160、60臺，加工單位產品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產品法求出各產品的生產能力? (25分)
解：計算過程如下表所示。
由上表可知，該車床組以假定產品表示的生產能力為450臺，甲、乙、丙、丁產品的生產能力分別為113、90、180、67臺。
