一、案例分析題
【案例一】
1916年，隨著聯合汽車公司併入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的間題。他先後寫了 3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是讚賞，不予採納。到了1920～1921年的經濟危機期間，“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經理。斯隆在他的支援下，開始了改革的程序。這場改革從1921年一直持續了 10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高階領導人身上，他們事無鉅細，大包大攬，反而事與願違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互衝突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應採取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，並第一次提出了事業部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以後的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，後者負責各個方面的經營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司裡已經成形。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司裡獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司裡幹什麼。
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的.許多附屬機構，將力量最強的汽車製造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意並且出色地執行了。多年後斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格儘可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。
斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最後到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以後有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，後來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司後來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車佔國內銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份 1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落後於通用汽車公司，而且次於克萊斯勒公司而成第三位，後者在1921年時甚至還不曾出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：( )
a.集權有百害而無一利
b.傳統的集權式組織結構必須讓位於現代的分權式組織結構
c.應在集中管理與分散經營之間取得平衡
d.它與通用當時的問題關係不大
2.關於事業部制，下述說法中不正確的是：( )
a.它是一種集中指導下的分權管理形式
b.它又稱為斯隆模型
c.各事業部具有相對獨立的利益和自主權
d.各事業部之間協調方便
3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：( )
a.工藝
b.人數
c.產品
d.營銷渠道
4.在1940年前後，美國汽車市場是一種典型的：( )
a.完全競爭市場b.壟斷競爭市場
c.寡頭壟斷市場d.完全壟斷市場
5.對於參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：( )
a.直線職權是上級指揮下級工作的權力
b.參謀職權旨在協助直線職權有效地完成組織目標
c.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關係
d.參謀職權應受直線職權的領導
6.在產品方面，斯隆：( )
a.把高檔車作為目標市場
b.把低檔車作為目標市場
c.把所有的汽車作為目標市場
d.對原有的產品品種不作改動
【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
【案例二】
海鹽襯衫廠成立於1956年(當時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產淨值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之後，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業包銷的柺棍，由綜合性服務加工轉為專業生產襯衫。他們立足國內市場，陸續開發出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高階襯衫三個名牌;襯衫生產實現了現代化，併成立了襯衫的花色。款式設計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產淨值107萬元，全廠工業產值達1028萬元，實現利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業的位使者。
1984年，中國颳起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最後決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前後不過2個小時作出的，而且決策作出之前並未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術和生產實力進行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由於巨集觀經濟過熱而不得不採取緊縮性的政策，並對基建規模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現了滯銷現象。
在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由於技術不過關而停留在半停工狀態。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產水平的“唐人”牌高階襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業內部管理者素質的低下更加速了企業的衰敗。步鑫生精明強幹，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠裡無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠裡“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業有幾十年的工作經驗，但終究脫離不了小生產者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產，結果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產的意識，無法適應現代化大生產的要求;在企業的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最後裁決。這種事無鉅細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業人員流失的同時，企業的運轉也出現了混亂。這主要是因為企業規模雖然上去了，但管理人員的管理水平沒有相應的提高。企業過去制定的一些規章制度，有一些已不能適應生產的要求，但並未對其進行及時的修改和調整。比如在規模擴大、產品結構改變後，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由於協調不好，互不通氣，重複進料，造成嚴重的積壓。不久，財務科便發出了危機的訊號：無錢購進襯衫面料。
1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業負債數百萬元。步鑫生倍嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨破產而被免去廠長之職。
1.海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領導方式屬於：( )
A.獨裁式領導本文
B.民主式領導
C.放任式領導
D.都不是
2.步鑫生決定進入西服市場，該決策屬於：( )
A.確定型決策
B.風險型決策本文
C.不確定型決策
D.都不對
3.由於國家採取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產造成了很大的影響，它屬於企業的：( )
A.政治環境
B.社會文化環境
C.經濟環境
D.技術環境
4.西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產經營產生了一定的影響，這屬於企業的：( )
A.政治環境
B.社會文化環境
C.巨集觀經濟環境
D.微觀經濟環境
【參考答案】1.A 2.C 3.C 4.D
