為了幫助考生們更順利地通過考試，下面是YJBYS小編為大家搜尋整理的關於管理諮詢師案例分析試題，歡迎參考學習，希望對大家有所幫助!
一、方正電腦推出卓越A+隨心變換系列了。
這是6月28日，距離2002年暑期第一個銷售高峰(7月13日、14日這個大學聯考後的第一個週末)時日不多，這也是繼聯想電腦推出新產品之後國內第二品牌電腦廠商的大動作。
就國內家用品牌電腦市場的生產廠商而言，IBM、HP、ACER等品牌的主要精力都在膝上型電腦上，國內家用電腦市場幾乎被國內品牌所壟斷。處於絕對領先優勢的是聯想電腦，方正緊隨其後，同方重於教育行業、戴爾(Dell)祭起直銷大旗、TCL仍想奔4之夢，儘管如此，在區域市場上仍有許多區域性強勢品牌，北京就是恆生，依靠其十年磨一劍的直銷模式，銷售直指三強。但是，進入2002年之後，網路普及更是吸引了更多電腦廠商的進入。在北京區域市場上，恆生電腦面臨的競爭可謂是前有狼後有虎，比它強的有聯想、方正的擠壓，不相上下的八億時空、急先鋒、實達等品牌急於迎頭趕上。
就國內家用品牌電腦市場的消費者而言，購買人群的突出特點是“買品牌電腦的人不懂電腦，正是因為不懂電腦才要買品牌電腦”，消費驅動主要由注重教育的學生家庭所推動，所以，家用品牌電腦市場的旺季在寒暑假，尤以暑期為重。因此，在暑期銷售高峰的前兩週，方正電腦開始發力，這不能不讓恆生電腦揪心。
不僅如此，擺在恆生電腦面前的還有更多的挑戰。前幾年，家用品牌電腦市場跟隨Intel公司的CPU升級換代而一路狂奔，但近幾年，消費者對“奔3、奔4、奔幾”的熱情大打折扣;偏偏微軟的正版策略由於種種原因被“光屁股電腦”搞得灰頭灰臉，如今的家用品牌電腦的產品同質趨向特別明顯，而數碼熱帶來的“家庭數碼中心”、“家庭資訊中心”等產品概念流於表面化，似乎電腦產品現在更加關注產品外形。恆生電腦擁有“維也納”、“羅馬”、“雅典”三大系列，外形都很酷，品味也比較高雅，但在產品外形繽紛多彩的02年暑期，看不出有多大優勢。
廣告投入上，聯想自不必說，方正、同方、Dell、TCL等品牌都在發力，廣告投入在暑期旺季到來之前不斷升溫，這些品牌的資金雄厚不說，在投入上也比較大氣，這讓謹慎經營的恆生電腦相形見拙。
促銷方面，聯想有F4助陣，挾《流星花園》之勢強攻青少年學生;方正藉助於產品創新，除了隨心更換光碟機、DVD等，更是在顯示器上主推“特麗瓏”，而且渠道反映方正的銷售趨好;實達在推銷老總簽名，一個簽名優惠1000元;二線品牌強推低價電腦，促銷活動此起彼伏……市場反饋來的資訊顯示競爭對手都是鉚足了勁，只等大學聯考一過，開打。
“看來，只有把巴西隊的3R組合請來。”負責恆生電腦銷售工作的孫總如是說。
儘管藉世界盃東風，恆生電腦與京華時報合作開辦的《恆生世界盃特刊》積累了一定的聲勢，但與其它品牌相比，恆生電腦並沒有什麼特別大的市場舉措。幸好，在北京區域市場上，恆生電腦擁有近100家直屬、加盟的各類經銷網點，渠道方面並不太吃虧。
比較來比較去，左思右想，孫總還是對今年暑期銷售旺季的前景不太樂觀。怎麼辦?7月1日一上班，恆生電腦的掌門人張總就召集同事開會討論對策。
加大媒體投放力度，一則預算力不從心，再則效果也不見得好。
加大促銷讓利力度，一則恆生電腦的原材料採購部件價格沒有優勢，再則恆生電腦的高效能配置怎麼能把價格穿透。
產品改進，來不及了。擴大渠道覆蓋，也不是短期就能辦到的。降價競爭，更沒有可能，空間既不大，又與品牌定位相左。
看來只能採取短、平、快的銷售終端促銷活動了，而且投入不能大，討論的初步意見就是這樣，臨時抱佛腳也要把銷售旺季後的第一個雙休日的銷售拉昇上去，鼓舞士氣。
如何具體步署呢?各位同事走遍市場，從各種渠道搞來各種資訊，7月4日大家又湊到一起。活動搞大一些，場面熱鬧一些，請些名人，促銷禮品送多一些……這些方案都被否決了，否決的原因主要是投入產出比不划算。那就把眼光朝內，深挖自身的潛力吧。這樣，銷售人員成為此次活動的主角就浮出水面了。
電腦行業銷售人員的流動性很大，幹上一年的都不多，所以旺季都會招募許多臨時銷售人員(或促銷人員)。暑期銷售旺季到賣場的都是想立即購買電腦的準客戶，客流量肯定少不了，往往在現有銷售面積和配備最多銷售人員的情況下，還應付不了如潮水般的客流，顯然，競爭的關鍵就是提高銷售達成率。例如，100個上門的客戶，如果銷售達成率從20%提高到40%，那麼，銷售績效就可翻一番。提高銷售達成率的重點是提升銷售能力，辦法就是培訓，特別是針對臨時銷售人員的培訓，短期內儘可能地提升銷售人員的銷售能力。考慮到要充分利用現有的銷售面積，就需要把一部分告知性的促銷活動拉到賣場外面去做，這樣，僱傭臨時促銷人員在賣場外發放宣傳用品就成為恆生電腦暑期旺季促售的一個重點工作。
還有一點就是挖掘消費者的需求，不能人云亦云地搞以“送”為主的促銷活動，但幾年下來的打拼，不送也不行，當然，送的禮品不能與競爭對手拉開距離，印表機該送的還是送，教育培訓該免費的還是免費，電腦桌該給的還要給，但要清楚，消費者購買的是電腦，要從電腦本身入手。由於暑期旺季需求是由學生所拉動，他們迫切需要即時拿到現貨，眼見為實，而幾乎所有廠商都只能做到隔天送貨，誰知道第二天所送的是不是今天自己想要的?因此，承諾當天送貨無疑很有吸引力。另外，正是旺季，銷售工作很好做，銷售人員為了拿更高的佣金都會極力大肆強力推銷，而購買品牌電腦的消費者往往不太懂電腦，在強有力的銷售說服下消費者購買的往往並不是自己想要的電腦，這樣，賣的側重於賣貨，而並不在意消費者的真正需求。正因為如此，恆生電腦認為推行顧問式銷售就大有競爭力，把“銷售電腦”轉變為“幫助顧客挑選電腦”。還有就是在銷售過程中以最短的時間向消費者傳達恆生電腦的真正賣點，高效能都市PC無疑是最好的，“高效能”保證消費者在未來不落伍，“都市”確保產品符合個性，符合居室環境。在其它品牌電腦主推“P41.8G”時，恆生電腦強力主推“P42.0G”，這樣才能實現高效能高價格，維持足夠的利潤空間。
達成了共同認識，具體工作也就好安排了，張總、孫總主要抓了兩項重要工作：一是銷售培訓工作，培訓內容集中在基礎銷售技巧、面對面說服技巧、顧問式銷售方法，培訓講師則選擇有銷售經驗的老銷售人員，以實際經驗體會予以佐證。二是銷售手冊的編寫，特別是銷售術話的總結提升，一改銷售術話充滿專業術語的作風，從消費者角度來談恆生電腦產品特點與消費者利益關注點的結合，從消費者的角度、以消費者的語言來客觀地探討電腦給消費者所帶來的利益。這些銷售術話仍舊通過銷售培訓來完成，為了確保每個銷售人員都能完全掌握，恆生電腦在這方面下足了功夫，推出了“銷售術話通關比賽”，隨機抽查銷售人員進行測試，不過關，銷售人員所在銷售店的其它銷售人員就需要全部考核一次。
忙忙碌碌一個多星期，張總、孫總還是不太放心，7月12日親臨百腦匯電腦市場。作為北京第二大的電腦零售市場，百腦匯的影響力還是很大，而且恆生電腦曾在1998年創造過單日銷售158臺的銷售紀錄，銷售基礎較好。張總、孫總二人借聚會之機，消除了部分銷售人員對大品牌市場行為的擔心，畢竟這些大品牌是全國一盤棋，難免在區域市場上會力不從心，同時這兩位老總也向百腦匯銷售網點的銷售人員提出了希望：“既然我們曾經創造過銷售紀錄，公司希望你們能再創新高。”
結果呢?正如大家所預料的那樣，2002年7月13日恆生電腦在百腦匯市場上力壓群雄，以單日162臺重新整理了銷售紀錄(其中臨時銷售人員就銷售了近100臺)，在銷售面積銷售人員稍遜一籌的情況下還比全國最大的電腦品牌多出30%。銷售終端佳績就這樣產生了。
【分析】：
甲：區域性品牌的生存發展之道
和全國性大品牌掰手腕，區域性品牌是不得已而為之的。大體上來看，區域性品牌在許多方面都會處於劣勢，尤其是那些倡導高質高價的區域性品牌。產品研發能力可能不如全國性大品牌，品牌知名度更不用說，價格上也不會有什麼優勢，渠道方面可能會各有特色，促銷活動方面全國性大品牌會旗鼓張揚，大筆投入讓區域性品牌望而興嘆。
要生存，想發展，區域性品牌就得鞏固和發揮自己的優勢，培育營銷核心競爭力的`關鍵就是更深入地瞭解消費者，特別是本區域的消費者。瞭解消費者之後，再根據消費者的利益關注所在來制定自身的各種營銷策略，各種營銷活動也要量力而行，考慮投入產出比，不能追求促銷活動的轟動效應，要實現“小創意，小投入，精細運作，追求高績效”。
還有一點就是紮紮實實做好基礎銷售工作，做紮實，再做紮實。全國性品牌要麼銷售渠道較長，要麼銷售隊伍龐大，而區域性品牌的銷售區域有限，相比起來，銷售隊伍、銷售渠道都要小很多，這就具備了紮實做好基礎銷售工作的前提，順著這條思路往下，把銷售終端做好、做紮實，把預算、人力等都集中在銷售終端，一個終端一個終端地與競爭對手比拼，猶如打陣地戰一般，鞏固一個銷售終端，再鞏固一個銷售終端，決勝於終端。
乙：銷售終端旺季攻堅戰三法
銷售決勝在終端，不過，在競爭激烈的環境下，參與市場的各方都在銷售終端下注，競爭可稱得上是針鋒相對，尤其是在銷售旺季，簡直就是一場攻堅戰。那麼，如何在旺季打贏銷售終端的攻堅戰呢?
策略應該好，沒錯;銷售終端管理要得當，也沒錯;……成功有賴於各個環節的處理得當，不過，在一切策略都確定的前提下，銷售終端的致勝關鍵在於銷售人員(或銷售團隊)，因為所有的策略都需要銷售人員(或銷售團隊)予以貫徹執行，因為所有的銷售購買都是銷售人員同消費者共同達成的，因此，結合上述案例在此只想談銷售終端旺季攻堅戰的三大法則。
二、日本鋼鐵業從第二次世界大戰後到80年代，取得了巨大的發展。
鋼產量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產率聞名於世，隨著日本鋼鐵產業的崛起，美國受到了極大的衝擊。不過直到60年代中期，美國仍領先於日本。當時，美國鋼鐵企業每萬人小時平均產鋼7噸，而日本只有5噸，但是此後10年日本鋼鐵企業的勞動生產率為每萬人小時產鋼9噸，而美國只有8噸。
鋼鐵企業職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低於美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業產生了巨大的衝擊，在美國鋼鐵企業的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。
日本鋼鐵企業的競爭優勢源自何處?有人從以下方面進行了分析：
一是低工資優勢。日本鋼鐵企業在第二次世界大戰後到70年代七年級直擁有相對於美國的低工資優勢，特別是第二次世界大戰後一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業充分認識到並利用這一優勢，注意擴大生產規模降低成本，提高了產品在世界市場上的競爭能力。
二是在全球範圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業可以在全球範圍選擇進口優質而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，並建成了世界最大的海底倉庫。
以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業的崛起了呢?
70年代以來，日本企業原有的一些優勢實際已經丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰後以廉價勞動力為武器而取得競爭優勢的日本鋼鐵企業，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以後，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數量也不多。
1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從鍊鐵到鍊鋼流水作業的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規模最大的。美國在1951年後僅建成了兩個從鍊鐵到鍊鋼流水作業的鋼鐵廠，不僅數量少而且規模也小。美國新建的兩家連續作業鋼鐵廠所生產的粗鋼，僅佔美國全年粗鋼總產量的5%。而日本新建的12家連續作業鋼鐵廠所生產的粗鋼，佔日本全年粗鋼總產量的75%以上。日本鋼鐵企業降低成本的再一個途徑是儘可能地採用先進技術。如在生產工藝技術方面採用了純氧頂吹技術、連續澆鑄技術，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術都帶來了大量的成本節約。
合理的生產佈局是日本鋼鐵企業獲得低成本優勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產品出口的特點，廠址選擇傾向於靠近海港，不少工廠都建在海港內，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠――扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。
石油危機之前，日本鍊鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲後，日本鋼鐵企業立即著手改變能源技術結構，用煤炭代替石油並與採用新技術實現企業的技術改造相結合，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵企業，全部實現用煤炭代替石油。日本企業為此花費了大量投資，但同時卻建成了佔全國生產能力80%的節能型連續澆鑄系統。日本的鍊鋼能耗比歐美國家都低。
日本的鋼鐵企業在順應環境的變化和不斷提高企業和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業的典範。但是，由於全球性鋼鐵需求的下降，全球經濟結構的變化，加上興起的發展中國家也擁有先進的技術和廉價勞動力的優勢，日本的鋼鐵企業也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、於1986年6月設立了“川崎技術研究”部門，從事新事業開發。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業之前上市的商品，都可能成為開發物件。川崎公司時常利用進習、研修方式改變幹部的觀點，強化其應變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業的興衰與公司的應對之策”。
根據上述情況，請回答下列問題
1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產量：
A.提高了30倍
B.增長了29倍
C.翻了30番
D.以每年1倍的速度在增長
2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業在追求：
A.降低鋼鐵生產的機會成本
B.降低鋼鐵生產的運輸成本
C.鋼鐵生產的規模經濟
D.鋼鐵生產的技術進步
3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業的發展約束最大：
A.自然資源
B.勞動力資源
C.資本資源
D.企業家才能
4、鋼鐵行業屬於何種型別產業
A.勞動密集型
B.資本密集型
C.知識密集型
D.高新技術型
5、80年代初以前，日本鋼鐵業的競爭戰略屬於：
A.低價格戰略
B.差異化戰略
C.海外市場集中化戰略
D.新事業開發戰略
6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業處於壽命週期的哪一階段：
A.成長期
B.成熟期
C.衰退期
D.投入期
【答案】：B，C，A，B，A，B
