諮詢的行為都是藉助服務提供者的豐富的知識、經驗，在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題。那麼，下面是小編為大家整理的管理諮詢師案例分析考試習題，歡迎大家參考學習。
一、案例分析題
【論點】一步邁錯滿盤皆輸
作為一名人力資源管理者，在績效指標的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂道那些有可能給組織帶來巨大損失的指標體系?是不是還在制定考核規則的成就感中“夢遊”?趕緊醒醒吧!績效指標邁錯一步，有可能帶來滿盤皆輸的下場，讓我們一起來看看我們在這方面常常犯哪些錯誤!
【案例分析】
(一)親愛的，你怎麼不在我身邊——績效指標與組織戰略脫節
費恩公司是一家生產減震器的製造型企業，幾年來一直高舉“創新”這一戰略旗幟，在公司隨處可見“創新是永葆活力的源泉”、“創新是我們發展的不竭動力” 等一類標語。但可惜的是，創新卻沒有真正落實到公司的績效指標和員工的行動中。生產部門仍舊最為關注產量和成本;銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂乎，費時費力的新產品銷售根本沒有在他的考核中佔一席之地;財務部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。這些沒有統一戰略規劃形成的績效指標終於釀成了“雞飛狗跳”的鬧劇：研發部埋怨生產部門只關心成本而耽誤了新產品試製;生產部門則因銷售部門的遲遲不反應產品銷售資訊而耿耿於懷;而採購部門則因財務部門不能提前交付供應商的貨款而大發雷霆。各部門在自己獨立的考核指標下各自為政，戰略成為了無人問津的標語。
如果單純從指標完成角度來說，生產、銷售、財務部門完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全域性來看，這些部門都交了一分不合格的答卷。可是，錯的不是他們，是企業的考核指標與戰略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什麼會造成績效指標與戰略的脫節呢?除了戰略空洞，其中一個很重要的原因便是一些績效指標根本不是來源於戰略。制定指標時，沒有對組織戰略目標層層分解，而是依據一些經驗和主觀判斷制定績效指標，這樣難免會帶上部門侷限性，造成績效指標和戰略的分離。同時在制定績效指標時，需要根據變化了的環境和戰略隨時調整績效指標。當今社會時時刻刻都充滿了日新月異的變化。多數行業的環境瞬息萬變，存在著極強的複雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基於新的環境要求和新的戰略要求，而不要過分基於過去的行為習慣。
如何將績效指標和組織戰略緊密結合起來?我們可以藉助戰略地圖和平衡計分卡來完成。首先可以利用戰略地圖詮釋戰略，明確公司在財務、客戶、內部業務和流程以及學習和成長四個層面的具體戰略，接著在戰略的指導下，利用平衡計分卡確定具體的指標和重點。
(二)我的眼裡只有你——績效指標過於依賴“結果”指標
20世紀80年代，紐約交通警察局有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的'人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以後發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，並接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察!原來這個分局將逮捕數量，尤其是對重罪和******罪逮捕數量作為警察的工作成績、表彰、提升的依據。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動盪。
這個案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯誤：他們都把唯一的結果指標作為衡量員工工作業績的標尺，而忽略了其他能夠對實現目標進行規範的過程指標。就像沒有責任約束的自由會使人走向滅亡一樣，沒有過程指標約束的結果指標很可能會將員工帶入歧路——為了完成這個結果指標，員工很可能會以犧牲其他東西為代價。
績效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過”的浪漫故事，而是幫助促進員工取得優異績效的管理過程，所以單純關注結果和單純關注過程都是不可取的。我們有必要將過程指標和結果指標結合在一起。這方面美國一家工廠給我們提供了很好的範例。美國這家公司叫做馬銳公司，專門負責給人維修遊船的螺旋槳。他們制定了這樣的績效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個螺旋槳，每組裝1個螺旋槳的工資標準是4美元，超過3個以上的那部分按照原來工作標準的150%計付。那麼這就極大地激勵了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數量大大增加。但是隨之而來的是組裝的不合格產品越來越多，原來這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質量。於是馬銳公司改變了考核辦法：在原來的績效考核指標的基礎上，增加了一個過程指標——組裝質量合格率必須達到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標準的60%計付。這樣一來，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風，踏實工作，在保證質量的前提下追求速度和數量。
在過程指標和結果指標間有著清楚而明顯的動態關係。任何一個良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠一個都是不充分的。瞭解比賽結束後最後的得分是很重要的，而瞭解分數是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，並在有必要時進行干預，以使比賽朝著你設計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧裡看花——績效指標太過於複雜
美達公司有著一套看似完備的考核指標體系，老闆對此總喜歡津津樂道：“你們看我們公司的指標體系多麼完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標體系很好地指導了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實這個指標體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 “連關門開門都要考核”。除此之外，每一項指標還附有晦澀難懂的計算方法。比如個人完成A任務獎金=P×Q×G。其中，P是部門業績考核係數(也稱權重);Q是個人業績考核係數;G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函式，操作的難度和複雜性都是很大的。終於有一天，人力資源部的薩拉找到老闆，憂心忡忡地告訴他：“對不起，老闆，我想是時候改革我們的績效指標體系了!它實在太複雜了!”
目前許多公司考慮到績效考核的準確性和全面性，往往將考核指標設計得非常複雜，不管細枝末節，凡是員工所作的工作都會考核。但是這麼做往往背離了設計者的初衷——過多的指標往往使員工無法分清工作重點，讓他們在各種指標中疲於應付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計算考核指標分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時這些指標往往相互重疊，甚至相互衝突，不利於甚至妨礙了員工去理解工作和績效考核。
所以，考核指標的設計不能過於複雜，如果連員工自己都看不懂，那麼他又將如何將指標轉化為自己的行動呢?所以為了避免複雜，我們在制定考核指標時，數量最好控制在2-4個。這樣一來，一方面避免了因為指標太少而引導員工過分追逐一點，忽略其他因素;另一方面，也避免了紛繁複雜的指標給員工帶來的頭暈目眩。
(四)為什麼受傷的總是我——人力資源部吃力不討好
一天早上，C公司的銷售部的張經理就怒氣衝衝地闖入了人力資源部的經理何一霖的辦公室。“為什麼這個月我們銷售部門的業績評價這麼低!”張經理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質問。何一霖笑著解釋道：“你們部門所屬的幾名送貨業務員這個月由於早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進而導致商場斷貨。商場打了好幾個投訴電話!”“哪個部門沒有投訴，為什麼唯獨我們部門就要加入考核。你的考核指標根本不科學!我們一天到晚累死累活，你怎麼不設定指標考核啊!”還沒等何一霖說完，張經理就狠狠撂下一句話，摔門揚長而去，留下哭笑不得的何一霖。其實何經理也是一肚子苦水：每次制定績效考核指標時，徵求業務部門的意見，他們總是推託，因為業務部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結果水落石出時，業務部門對考核指標又怨聲載道。
其實人力資源部作為組織、實施考核的主要部門在制定考核指標時承擔著重要的職責，但這並不意味著其他部門對指標的制定可以袖手旁觀。一方面，通常情況下其他業務部門對自己的業務流程和部門情況更能做到了然於心，他們清楚自己什麼樣的考核指標才能點燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標制定的過程中;另一方面，經過人力資源部和各個業務部門共同討論、相互磨合而產生的考核指標，得到了大家共同的認可，更具有說服力，在明確工作重點、實施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業業務部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業務重點列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。
“不積小流無以成江海，不積跬步無以成千裡”，一個考核指標雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標的有機結合關係到整個績效考核體系能否有效地促進員工績效和組織發展。人力資源工作者在制定考核指標時，千萬不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手塗鴉，或照搬外部經驗，完全“拿來主義”。只有結合行業狀況、組織戰略，綜合考慮多種因素，兼顧過程與結果，同時突出重點，才能制定出科學合理的考核指標。
