一、案例分析題
【案例一】
落魄律師的轉折點
喬治·羅納在維也納當了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰期間，他逃到了瑞典。此時，他已經不名一文，非常需要一份工作。因為他能說並能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進出口公司裡找到一份祕書工作。
不幸的是，絕大多數的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案裡等等。但是，有一個人在給喬治·羅納的信上說：“你對我的生意的瞭解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的祕書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信裡全是錯字。”
當喬治·羅納看到這封信時，簡直氣得要發瘋了。
於是，喬治·羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：
“等一等，我怎麼知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是並不是我家鄉的語言，也許，我的確犯了很多我並不知道的錯誤。如果這樣的話，那麼我想得到一份工作，就必須再努力學習。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意並非如此。他用這種難聽的話來表達他的意見，並不表示我就不虧欠他，所以，應該寫封信給他，在信上感謝他一番。”
於是，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：
“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你並不需要一個替你寫信的祕書。對於我把貴公司的'業務弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我並不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現在打算更努力地學習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路。”
不到三天，喬治·羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當不錯的工作。
【分析】
所以，不要怨恨別人，即使他曾使你難堪。既然他能使你難堪，就證明你存在著缺點;如果你沒有缺點，他怎麼會讓你難堪?他不過是用另外一種方式指出你的缺點而已，所以你要原諒他。當你遇到他人施予的恩惠時，當然要報答他，但也要講究分寸、講究方法，這樣你的工作才能順利地進行。
在一個公司裡，下屬與上司的“衝突”，難免要發生。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“衝突”本身有多麼大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不願意看到的。上司的草率表現為有三：
首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當領導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領導的大智慧。項羽個人能力強於劉邦，但是放到一個團隊裡，劉邦就優勢凸現，就是能團隊一批將領。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說服能力欠佳。領導權威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰略戰術，如果不說服屬下去執行，領導者難免第一責任。確實是下屬的錯，領導者也應承擔相應的責任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關係緊密的團隊。
第三是做事與做人應當別論。衝突本身容易演變為人與人之間的衝突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。當你的下屬當著眾人的面，頂撞你或是與你發生爭執、挑戰你的權威，讓你的顏面掃地時，你是不是會在以後的工作中找個機會報復他、狠狠地整治他?而當你在最窘迫、最尷尬之時，有人勇敢地站了出來，他替你打了圓場，給了你一個可下的臺階。於是，你是否又想著在以後，一定要找個機會來報答他，感謝他?
其實，如果你真的有這種想法也並不奇怪，更不是什麼錯誤。因為，憎恨自己的“敵人”，報答自己的恩人，是大部分人的普遍心理。但是，你是否想到過：為什麼不原諒仇人同時又感激恩人呢?
【案例二】
中國兵器工業集團某勘察設計院組織設計與薪酬績效諮詢
【案例背景】
該院創建於1952年，是中國兵器工業集團公司下屬以軍工工程諮詢設計和建築工程諮詢設計為主的大型綜合性甲級工程設計研究院，近年來，綜合實力一直位居全國勘察設計行業百強之列，現有職工1000餘人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻的同時，長期國有企事業單位體制下積累的諸如人員結構不合理、歷史和社會負擔沉重、技術人員流失、人員觀念落後、內部管理模式和分配製度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴重阻礙了該院的進一步發展。尤其是本次改制涉及整個院的主業和輔業，需要統籌系統規劃並設計合理的改制方案，從而切實推動相關工作有效開展。
【諮詢內容】
1、 改制重組諮詢
1) 改制規劃
2) 輔業改制方案
3) 主業改制方案
2、 組織設計優化諮詢
1) 組織診斷
2) 組織設計
3) 組織模式建議
3、 薪酬體系優化諮詢
1) 薪酬體系設計
2) 福利管理制度
【解決方案】
針對客戶的上述問題，在該院被上級集團定位成為集團輔業，需要按859號文進行整體改制的大背景下，天強專案組重點從以下方面幫助客戶解決問題：
第一，立足於提升該院市場競爭能力，實現長期持續發展的角度，從體制、機制和觀念三個層面對該院經營管理現狀進行全面診斷分析，明確制約企業發展的核心問題所在，找到問題相互之間的因果關係，在此基礎上提出了以體制改革促進內部機制和觀念轉變的基本觀點，強化改制的必要性和緊迫性，從而統一內部思想。
第二，在方案形成過程中，投入大量精力進行從上級單位、院高層到基層職工代表各個層面的溝通和宣傳，為相關各方就改制最終方案達成共識打下堅實基礎。
第三，從為改制後企業搭建新的機制平臺角度出發，重點就改制後院的組織結構、管理模式、薪酬體系進行了專項設計。
【實施效果】
目前改制重組框架方案已在已取得上級集團認可，相關工作得到客戶方的認可和肯定。
【案例三】
福建省某電力多經集團人力資源諮詢
【案例背景】
福建省某電力多經企業集團包含20多家分子公司，既有民營化的企業集團也有集體性質多經企業，從事的業務也十分廣泛，涉及水利發電，電力工程、電力設計、電力物資、工程監理、廣告、證券、物業、高科技等。年產值達到10億多元，員工總數達到5000多人。多經企業在薪酬管理上的關鍵問題一方面是員工身份的複雜化導致薪酬管理的複雜化，另一方面薪酬水平的等級標準存在差距，再者由於行業的多樣性，各子公司無論是規模，還是員工的結構、層次，還是盈利水平，子公司的發展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標的確定與薪酬考核的難度，每年在對子公司考核的問題上不公平現象時有發生，嚴重影響了公司的持續發展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵方案。
【諮詢內容】
1) 公司分類及考核物件分類
2) 崗位評估及《崗位說明書》
3) 薪酬模式選擇
4) 薪酬指標體系設定及測算
5) 薪酬管理辦法
【解決方案】
在內外部調研分析的基礎上，結合該多經企業集團複雜的行業構成、人員組成與外部行業狀況，設計了該年薪方案。具體內容包括：
第一，針對各子公司的行業情況，設計了即與其他子公司具有可比性的考核指標，又具有個性化的考核指標，並且對各考核指標的權重進行了合理規劃;
第二，設計了自迴圈式的年薪考核指標基數的確定模式，使各子公司經營者在任期內能夠充分規劃自己的經營目標與經營模式，避免了追求短期目標的侷限性，使長期經營目標與短期目標有效的結合;
第三，提出了多經集團下屬投資管理類集團與投資型公司的年薪考核辦法，並且與他們的下屬子公司經營者的年薪辦法進行了科學的統一;
第四，提出了相對特殊企業的非年薪制管理辦法，充分考慮了年薪制與非年薪制企業經營者之間的風險差別與貢獻差別。
【實施效果】
目前該方案已正式實施，受到客戶的高度好評，正被福建省電力系統作為成功經驗向全省推廣。
