又到年底了，很多老闆都在為企業在年底如何進行績效考核與獎金髮放的問題感到發愁，下面小編帶著大家一起來了解一下吧！
一、年度綜合考核
眼看又到了年終，A企業的老闆李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，都說王部長比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不幹，讓業務部門自己搞定；前幾天王部長還特意找到了李總，說自己的工資待遇需要提升。
A企業的情況在目前國內不少的民營企業裡比較常見。老闆人好，但教育水平並不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但就是由於職業經理人的素質和水平不足，導致被職業經理人玩弄。恰巧，A企業老闆李總認識一名專業的管理顧問，並經常向管理顧問請教企業的管理問題。管理顧問在這種情形下，建議A企業要搞一箇中高層管理幹部的年度綜合考評。幹部年度綜合考評，由A企業的總經辦負責，總經理祕書組織執行。
在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層幹部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由幹部本人填寫年度述職報告，再由直接上級、兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分佔60%,兩個內部客戶各佔20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點、以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚的瞭解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便於直接上級和被考核人進行績效溝通。
年度綜合考評和企業裡按照月度或者季度進行的業績考核區別在於以下三點：
第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便於被考核者後續工作的改善。A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下自身工作的不足還是會在考核下顯形。
第二，是全面的考核。部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，需要推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等等。綜合考核不僅僅關注了結果，更關注了過程中所需要的驅動因素。
第三，是比較隱蔽的考核。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，並沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成後考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關係。
A企業通過年度綜合考評，完成了對所有中高層幹部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處於C類，根據處理意見，A企業老闆李總明白了後續要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的瞭解，便於下一步對先進進行培養，對落後進行提升。
二、年度業績考核
實踐中也有不少企業經常把年度綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助於企業建立業績導向的經營管理，便於企業的經營控制；年度綜合考核有助於提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對於幹部的管理來說是非常必要和有效的手段。
B企業面臨的情況和A企業不同。B企業是一家集團化運作的企業，管理上比較規範，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但並沒有什麼年終獎之類。這讓B企業的幹部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更好的激勵B企業的管理人員努力工作，B企業在年初的管理變革計劃裡，引入了績效獎，對與管理幹部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大範圍的年度業績考核和年終獎兌現，B企業的人力資源總監張總感覺工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎麼樣考核和計算年終獎？有的經營單位，行業環境好，雖然不怎麼努力但業績還是比較好；有的經營單位，雖然很努力，但由於行業不景氣，業績完成的反而並不好；有的經營單位，營業額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經營單位，利潤完成的還不錯，但營業額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金係數並不好確定。B企業的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業績考核完成情況來計算，有的希望按照業績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業績考核完成情況來計算。
B企業的情況，在很多企業搞年度業績考核的時候都會遇到。企業搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什麼？績效考核本身就是一種導向，體現企業經營者的思路。你導向什麼，然後你就考核什麼。通過考核，發現差距，尋求突破。
關於B企業搞年度業績考核的目的，B企業的人力資源總監張總專門組織召開了年度業績考核研討會。經過研討，達成以下共識：
第一，B企業搞年度業績考核的根本目的'是發獎金。國外的優秀企業GE搞績效考核的目的是保持企業的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處於中間地位的70%-80%員工的活力。而B企業不同，B企業的目的是通過發獎金，提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業不需要採用常見的強制分佈，而是採用排序。
第二，B企業的年度業績考核並不和企業每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到年度業績考核中。具體的方式，就是：用集團總部對下屬經營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的年度業績考核分數，然後拿各自的年度業績考核分數除以集團下屬單位、職能部門年度業績考核分數的平均值，得到各自的單位考核係數。
第三，B企業各管理人員的年度業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業對管理人員採用的是季度考核方式，績效獎金在年度內分期兌現。國內企業對普通管理人員有采用月度業績考核的方式，也有采用季度業績考核的方式，更有采用年度業績考核的方式。一般說來，採用月度業績考核對發現問題和改善提升的時效性最高，年度業績考核的方式對於管理人員日常工作和時間的佔用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對於經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故採用季度考核的企業比較多。
第四，B企業獎金的計算採用係數法。以B企業下屬某單位採購部的採購專員為例，其績效獎的係數計算方式為：
績效獎=崗位工資×績效獎係數；
績效獎係數=單位考核係數×部門考核係數×個人考核係數×年終兌現係數；
單位考核係數=本單位年度考核分數÷各單位年度考核分數平均值；
部門考核係數=單位對部門的年度考核分數÷單位內各部門的年度考核分數平均值；
個人考核係數=部門對個人的年度考核分數÷部門內各被考核人的年度考核分數平均值；
年終兌現係數按照年初的約定，年終兌現1.0。
B企業的年度業績考核在試|用當年取得了比較好的效果。因為目的是發獎金，通過發獎金使得管理人員更加努力的工作，使得管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金係數就大；部門的業績指標完成的好，部門的獎金係數就大；個人的業績指標完成的好，個人的獎金係數就大。這個是B企業搞年度業績考核的初衷。
B企業在這次年度業績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業績考核上，有些部門傾向於平均主義，成員得分過於接近。B企業人力資源總監張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分佈是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部門內部一樣可採用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業績水平高低有了清晰的呈現，已經起到了目的。
三、企業年底如何進行績效考核與獎金髮放
A企業的案例和B企業的案例，分別代表了企業在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用於幹部管理，年度業績考核一般運用於獎金髮放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基於實踐的個性化、定製化工具。
對於大多數企業來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金髮放的實踐中應注意以下五點：
第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果可能就不同。所謂的創造良好的環境，主要是要讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務與各級管理者的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA迴圈仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什麼最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際情況而設計，你思路是什麼，你的導向是什麼，你就考核什麼。
第二，平衡記分卡的思想已經成為了當今企業績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經成為主要的戰略管理工具。對於處於戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什麼規模的企業，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的，引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設定時要根據你的管理水平、資訊化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。
第三，考核結果的強制分佈不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分佈，取得了較好的效果。國內的管理諮詢公司，也大多推薦企業在績效管理時搞強制分佈。筆者認為，強制分佈是以西方法治思想為根基的工具，企業通過強制分佈來一刀切的劃分優秀、普通與落後，通過末位淘汰落後的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業，完全法治的企業非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，採用人治、文化管理等方式來管理企業的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分佈，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業可採用排序法來代替。再優秀的企業，群體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經營好的企業可事先約定獎金的發放， 大多數企業可採用分餅法來進行獎金的發放。
C企業採用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：
（1）、年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制（完成目標低於70%的不參與分獎金）；
（2）、按照主管級別、心態、業績等在年終時由老闆給員工判定績效獎係數。假定：副總，3.0；總監1，2.5；總監2，2.0；經理1，1.5；經理2，1.1；副經理1，0.9…
（3）、統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分；
（4）、計算各主管的個人係數=主管得分/總分*主管績效獎係數；
（5）、計算總係數=參與分獎金的各主管個人係數之和；
（6）、主管個人獎金=年度可分配獎金/總係數*個人係數。
在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎金分成標準小塊，然後再按照個人的份額分配。
第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在於一方面可以避免員工為達成業績目標而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現可以實現多次激勵，比單次激勵效果更好。
總結：年度績效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是幹部管理的必要手段，年度業績考核是企業經營控制的重點依靠。在當前國內外經濟低迷的形勢下，企業在實踐中可用分餅法來靈活處理績效獎的計算。不同企業的績效管理，由於目的不同、管理水平不同、資訊化水平不同，往往採用的工具和方式都不同。但無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA迴圈仍然是績效管理的核心思想。
