現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效，對結果進行反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位於作為利益分配的依據和工具，這確實對員工有一定的激勵作用，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險。好的績效評估制度可以啟用整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，反而有悖初衷。所以，應努力通過績效目標的確定、績效的產生、考核、提升與新績效目標的確定，形成一個完整的持續溝通、授權、輔導的迴圈，達到績效提升的目的，實現有效激勵的績效管理體系，即完善的激勵與約束機制。本文擬從企業員工激勵現狀人手，分析目前企業在員工激勵過程中存在的問題，進而提出優化企業績效，實現有效激勵的一些措施及方法。
一、目前企業中員工激勵現狀及誤區分析
當今社會，人才成為各個企業爭奪的焦點，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢。在人才戰略迎來國際化的同時，各企業管理者也迎來了如何激勵員工、如何留住員工的難題。然而，在很多企業中，員工激勵工作開展異常艱難，企業付出了大量心血，卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿意度和工作熱情讓很多經營者百思不得其解。針對以上現象進行分析，不難發現，目前企業員工激勵主要陷入了以下誤區：
(一)員工忠誠度的誤解
很多企業往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要於其工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則，“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升，有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準則制約，形成這樣一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。於是，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的局面;反之，如果企業管理人員重視員工的工作能力和效果，且真正體現為現實的行為準則，則有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升，將激勵有能力和有效果的行為，抑制拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，就能形成員工實幹而有成效的局面。
(二)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性
企業激勵過程中往往難以真正做到拿標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，後進保持落後，激勵形同虛設。
(三)士氣低落才激勵
很多管理者都認為激勵常規性的工作，無須花太多的精力，結果導致公司內部人員頻繁跳槽。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
(四)缺乏考核依據，激勵成無源之水
一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些，獎金成了“大鍋飯”，發了白髮。激勵下屬應當有一定依據，即對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，不僅要讓員工明確工作目標，還要讓其瞭解相應的回報，這才能調動員工積極性，促進企業發展。
(五)物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一
現實中，一些企業管理人員並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛需求層次的高階需要。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期、都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減，不僅企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發揮出的吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足，將會產生更深層次的需求，如個人職業生涯規劃、知識的需求、自我實現的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，想方設法滿足他，並且形式靈活，才能有利於發揮激勵效果。
二、如何實施有效的激勵
如何運用激勵調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。激勵並不是孤立的事件，它需要一個前提――良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果。
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益於實現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的瞭解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關係，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關係，薪酬結構要支援工作程式，對所有員工公正，有利於使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重於內部公正性，據調查資料顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應瞭解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細緻分析和劃分，找到激勵的`切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與願違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激
勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。
所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處於不同的需求狀態，處於同等層次的員工，由於生活經歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須採取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
從橫向上看，每個員工的需要儘管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯絡起來，一些企業採取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業採取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業通過給員工較大的自主權，使其主動地創造自己的成就，孰優孰劣，應視企業具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助於員工發展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態度參與企業經營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業發展壯大無疑是有利的。
三、結語
激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權力感充滿渴望，每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
