、開展績效考核工作是企業日常工作中的一大重點工作，對於企業來說，如何進行績效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進行有效的績效考核，才能真正的起到應有的工作效應。在這其中，可以通過其具體的考核步驟、方法來進行，同時，對於具體的注意事項也要了解清楚。
1、對員工進行分類
由於企業的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質進行分類較為合理並且方便操作。一般分為管理人員、研發人員、生產人員、輔助人員四類進行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專業劃分，部門劃分等。
2、認真做好職務分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述是進行績效考核的基礎。為保證績效考核的科學性和客觀性，先擬定好崗位說明書。崗位說明書要明確崗位職責、工作標準、工作程式、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工竟聘上崗位提供規範、統一、相對合理的基礎標準，也為制定績效考核標準，確定指標的基礎。
3、制定客觀科學的考核標準
考評專案和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結果影響很大。一般把績效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準就是建立員工工作的行為特製標準。絕對標準的評價重點在於以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。相對標準就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時每個人既是被比較的物件，又是比較的尺度，因而標準在不同的被考評群體中往往有著差別，而且無法對每個人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
4、對考核者進行相關的培訓
對考核者進行有關規避暈輪效應、居中傾向、偏鬆或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過程中，考核者往往看見被考評者某一特定方面的表現優異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實出發;或由於沒仔細考察下級的表現而不願意給出"最優"與"最劣"的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個"中等".偏鬆或偏緊傾向即在考評過程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
二、進行績效考核的方法1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裡去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：
又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的`方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
三、進行績效考核的注意事項1、不要誇大考核的作用
考核作為管理的一個重要手段，可以對企業的生產經營狀況作為理性評價，對員工行為進行規範，對專業管理水平進行檢驗，但也不能過分誇大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業的績效不是靠考核考出來的，而是大家實幹出來的。
2、不要用績效考核結果來評價員工
績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核。績效考核的考核週期以月度為宜，才能發揮對員工的適時激勵作用。不少企業實行的“上下左右”互相打分的考核，並不是嚴格意義上的績效考核。
3、必須把握好系統的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
4、指標設定要合理
考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
