有很多的公司都沒有績效考核制度，但是這些公司大部分都會想要知道績效考核制度如何制定。下面是本站小編為你精心推薦的零績效基礎公司績效考核技巧，希望對您有所幫助。
第一， 依據實際情況，提出任務目標。這個人有沒有能力，這個團隊有沒有能力，管理者要有一定的評估能力。本身就沒有這個能力，一定要讓他做做不到的事情，其實是不合理的。比如，你讓他把星星摘下來，能力再高的人也是做不到的。
第二， 做好溝通。現在團隊最缺乏的就是溝通，要學會溝通的方法和辦法，管理者必須能把公司的目標、目的，很好地溝通給他的團隊，同時團隊要在第一時間溝通反饋給管理者這個目標我們能不能做。
創業公司績效考核方法初創型公司的考核以工作計劃管理為主，即考核初期確定考核的主要工作任務，明確工作責任人，完成的預期結果，期限;考核期末，對照初期的工作任務，衡量工作任務完成的實際結果，時間。綜合評價考核責任人工作任務完成的情況。工作計劃為公司的各項工作明確了方向和目標，它能促使公司的各項工作在更為規範化的模式下有序、有效地開展。工作計劃管理，由部門工作計劃分解到員工工作計劃，明確部門的工作的重要性和緊急性，優先把重點工作作為考核的重點。
工作計劃管理，是指按照根據工作計劃和預期的.結果，對照工作實際達成的效果進行評估的方式。通過工作計劃管理的方式對員工的主要工作任務，崗位工作質量、效率、效果進行有效地監督、管理和評價，促進員工工作績效的提高，從而達到提高工作的管理效率和效果，保證重點計劃目標的實現，同時為建立以績效為導向的激勵機制提供基礎支援。
績效考核的誤區誤區之一：過分擴大績效考核的作用
績效考核的主要目的是什麼?主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調動大家的積極性。很多的企業，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業的戰略高度去對待，把績效考核當做企業提高績效的關鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業績效。其實，如果企業的績效能靠考核來實現，那做企業也就太簡單了。
誤區之二：績效考核與績效管理混淆
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談。績效考核是企業的一個考核手段，目的是對主要經濟技術指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤。績效管理是企業生產經營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執行上的混亂。
誤區之三：設定過高的績效考核指標
設定考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業可以參照本企業歷史最好水平、同行業平均水平，以及綜合考核企業內外部的其他因素，進行系統考慮、科學設定。設定指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區之四：把考核責任推給人力資源部
企業的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業相關部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業績效考核委員會，或者成立績效考核領導小組，由相關部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內容，應該按照專業管理的分工，由各相關專業部門提出考核意見。
誤區之五：把考核結果用於員工評價
不少的企業，把績效考核的結果，用於對員工個人的評價，這是績效考核走進死衚衕的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業中的很多“事”，有的可以用財務資料來衡量，有的不能用財務資料來衡量。譬如新拓展的業務領域，譬如推進管理的規範，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面。績效考核是對“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
誤區之六：績效考核的週期過長
有的企業把績效考核的週期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位。考核週期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什麼意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發現生產經營中的問題，根據考核結果予以及時整改。
誤區之七：績效考核的指標過濫
有的企業認為，績效考核是個筐，什麼考核都可以往裡裝，這是對績效考核認識上的誤區。績效考核，一定是隻對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現，也列入績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的，哪些東西是自己最應該做的。
