所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。那麼中小企業如何進行績效管理呢?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
績效管理對於中國企業已經不是一個陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業管理水平為目的的績效管理，很多經營者都希望通過績效考核能夠提高企業整體績效水平。而如何真正將績效管理運用到企業的經營中，並起到戰略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實施中，最常見的問題就是流於形式，實際工作沒有深入下去，執行不到位，造成推行績效考核的管理成本大於績效水平提高的效果;或者績效考核實施目標不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不是將關注點集中在績效水平的提升上。這裡就涉及到績效考核的戰略導向、實施目標和切入點等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國中小型企業中可能存在的一些現象做研究分析與大家共享。
在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業之間或相同企業在不同階段，企業具體的戰略目標是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側重點也不相同。如果僅僅根據績效考核理論生搬硬套，多數情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時還會造成不同程度的負面影響。
對於中國多數的中小型企業，績效考核並不是一步到位、在短時間內建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的;而是要從實際出發，從梳理流程、規範管理入手，開始績效管理的第一步，等到執行時機成熟、資料積累充分之後，再將績效考核全面推進，做到每個階段都有明確具體的目標，每個階段的實施都能對績效水平的提高產生較大作用。
一、中小企業的現狀與現代管理理論的矛盾
以目前中國中小型企業為例，績效考核的操作和實施並不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問題的。在很多關於績效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實施績效考核的方法及步驟，而從績效考核的實施操作來看，這相當於為大家提供了一個非常規範的範本，不過這個範本通常隱含了很多假設作為前提條件，比如一般都要求企業的各項規章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設定各種績效指標將目標層層分解，把企業的戰略目標宣灌到各個層級的各個崗位上，從而保持多數員工的工作目標與整體戰略目標的一致性，最大限度調動員工的積極性和創造性達到績效水平的整體提升。顯然，是一個完美的設想，但是對於我們多數的中小企業是否真的可以在這個美麗的設想下，實現績效水平的大幅提升呢?
目前對於很多企業，尤其是中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢;同時這些企業最容易出現的'弊病就是管理體系的不規範與落後，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。
當然，這是一定時期，中國企業發展的歷史造成的，從小作坊或小單位發展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業，他們都有過十分輝煌的歷史，但原有的經營模式和管理方法與目前企業發展的狀況和激烈的市場競爭態勢已經形成了相當深刻的矛盾，這是很多企業都不能迴避的事實。也是很多企業試圖解決但是一直不見成效、或者根本無從下手的難題。
不可否認的是目前競爭激烈的市場環境已經對企業提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛發展帶來的產業升級換代對於企業核心價值和核心競爭力提出了新的要求。靠傳統的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長和發展的時期已經不復存在了。即便具備比別人先一步的思想和預見，也是要有深厚的內功作為後盾。
可見，理想的績效考核模式要應用到中國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。難怪許多企業的管理者對於績效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到合適的應用方法和正確的切入點，再好的方法也難以發揮作用，好象是方法出了問題，而事實上，可能是企業自己本身有問題，即沒有結合企業實際情況運用好現代化的管理工具。
二、流程梳理和規範是第一步
績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核週期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核物件的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。
因為各項考核指標主要的作用在於監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核物件、對考核物件承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。
目前對於中國的很多企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設定在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。
所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對於一些管理不是很規範的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。
顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那麼對中小企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規範不合理的管理制度。對於這類企業，績效考核在初期發揮的規範管理和梳理流程的作用要遠遠大於實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在於考核而在於績效水平的提升。
三、中小型企業匯入績效管理的典型步驟
在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設定和操作主要從兩個方面入手，其一是設定關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性;其二是設定基於業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規範各個管理環節的責權關係，並進行具體流程的監控。
這裡介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程式相比，就是在專案實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規範管理流程。在後期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。
第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為後備的考核指標。目的在於為後期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史資料;同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關係，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定;並建立起績效指標監控機制。
本階段的工作重點在於通過績效考核指標體系的初步搭建，規範企業管理流程和制度;設定的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。
考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標資料積累的實際情況，如果貿然設定考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。
第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。
本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主;第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標;第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用於日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。
第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續;還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯絡，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。
這裡只是針對中小型企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。
四、以規範管理作為初期目標的適用企業範
現在一些企業存在這樣的顧慮，是不是要等到企業執行已經十分規範合理的時候再去實施績效管理以及如何實施。這裡要說的是，績效管理不僅是一種錦上添花的工具，更是一種可以從根本上改變企業執行狀態的工具，關鍵是根據不同企業在不同時期的特點和需要，找到績效提升的切入點，而不是僅僅為了考核去建立一套績效管理的空架子。以上績效管理方法通常適用於中國中小型企業，尤其是目前管理還不是很規範、在內部運營中存在不少問題的企業，下面例舉幾種型別。
在企業經營模式發生重大變革時，必然會對公司原有流程制度、乃至企業文化產生巨大的衝擊。通過在內部實施績效管理，理清新舊流程和責權之間的關係，不斷提高管理水平，是十分必要的，它能夠引導並保證各級員工與公司的戰略目標、轉變模式同步行動，避免不必要的內耗及可能引起的巨大震盪。
在企業面臨激烈市場競爭、行業利潤空間大幅縮水的情況下，通過績效考核加強內部管理，使流程平順化，提高產品及服務質量，從成本、效率和質量各方面進行系統全面的規範管理。這是目前多數企業的生存之本，也被更多的企業列為核心競爭力之一。
在企業成立初期通過績效管理進行全面規範的管理，建立起對業務過程的監控和績效管理體系是相對比較容易的，也是最好的切入時機。
對上面幾種情況的企業，績效考核操作的思路大體是相同的：規範、監控、成熟、考核。
首先建立一套指標監控系統(指標庫)，通過細分的監控指標，保證企業在經營模式轉變過程中各項業務按照公司即定的戰略方向執行到位;對於新建企業在開始階段可通過監控指標，規範企業成立初期一些不完善的業務流程;對於成熟企業通過指標監控，可以加強企業內部管理、增加其核心競爭力。
總而言之，通過一段時間的指標監控，達到進一步明晰流程、理順部門及崗位責權關係的目的，同時積累指標庫中的各項指標及歷史資料。
在經營模式轉變趨於成熟，或企業從建立初期進入到平穩執行階段、各單位及部門具備一定資料的積累之後，再考慮對各單位實施全面的績效考核，或者各單位對下屬部門實施績效考核，是比較穩健和可行的方法。
可見，多數中小企業都可以利用績效考核這個有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企業在應用的過程中，關鍵是要明確目標，從績效提升的角度、從解決問題的角度去入手，才可能有效地將現代管理方法和企業實際有效地結合起來。下面簡單介紹以流程為基礎的績效管理體系實施的必要性。
五、以流程為基礎的績效管理的必要性
以流程為基礎的績效管理是以各部門的主要業務流程為基礎，通過對流程中關鍵環節(如流程輸入和流程輸出等)的監督和控制，達到流程平順化、環節銜接明晰化、部門及關鍵崗位責權明確化的目的，從而提高企業戰略執行的力度;同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使各層級員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。
以流程為基礎的績效考核是現代企業發展到一定階段的必然要求。
一、現在企業的發展對公司戰略規劃和戰略執行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解並形成關鍵績效指標和監控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。
二、現代企業的發展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規劃人力資源並且作出富有激勵和挑戰性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰。而各級員工的績效考核是以公司戰略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業務層面的績效考核是連線公司戰略和員工績效考核的橋樑。
三、中國企業發展到一定階段，很多中小企業的內部管理存在流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業發展到一定階段的必然要求。
六、將現代管理工具與中小企業現狀緊密結合
從上面的分析可以看到，中小企業原有的管理模式經過多年實踐自然有其操作層面的合理性，同時作為一種持續使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改進的地方。尤其在目前市場競爭日益激烈、產業模式不斷更新換代的時期，眾多行業利潤不斷被壓縮，企業運營模式不斷地被新技術和新方法衝擊或替代，內部管理的精細化和系統協調性的提高成為了企業發展的必然要求，也是企業生存的基本條件，績效管理為企業提供了一個現成的工具，通過績效管理體系的建立，加強對業務流程的監控、規範內部管理，從而保證企業戰略目標的一致性和對各個層級人員的有效激勵。
不過，前提是要正確使用好管理工具，掌握績效考核的內涵和精髓，跳出標準範本的圈子，把提高企業整體績效水平作為最終目標，不斷在實踐中總結新的方法和思路。事實上，在很多問題上，我們都應該本著創新應用的思想，用最簡單、最有效的方法來實現企業利益的最大化。
