一、年度綜合考核
眼看又到了年終，A企業的老闆李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，都說王部長比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不幹，讓業務部門自己搞定;前幾天王部長還特意找到了李總，說自己的工資待遇需要提升。
A企業的情況在目前國內不少的民營企業裡比較常見。老闆人好，但教育水平並不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但就是由於職業經理人的素質和水平不足，導致被職業經理人玩弄。恰巧，A企業老闆李總認識一名專業的管理顧問，並經常向管理顧問請教企業的管理問題。管理顧問在這種情形下，建議A企業要搞一箇中高層管理幹部的年度綜合考評。幹部年度綜合考評，由A企業的總經辦負責，總經理祕書組織執行。
在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層幹部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由幹部本人填寫年度述職報告，再由直接上級、兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。
其中，在權重分配上，直接上級考核得分佔60%,兩個內部客戶各佔20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點、以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚的瞭解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便於直接上級和被考核人進行績效溝通。
年度綜合考評和企業裡按照月度或者季度進行的業績考核區別在於以下三點：
第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便於被考核者後續工作的改善。
A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下自身工作的不足還是會在考核下顯形。
第二，是全面的考核。
部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，需要推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等等。綜合考核不僅僅關注了結果，更關注了過程中所需要的驅動因素。
第三，是比較隱蔽的考核。
年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，並沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成後考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關係。
A企業通過年度綜合考評，完成了對所有中高層幹部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處於C類，根據處理意見，A企業老闆李總明白了後續要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的瞭解，便於下一步對先進進行培養，對落後進行提升。
實踐中也有不少企業經常把年度綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助於企業建立業績導向的經營管理，便於企業的經營控制;年度綜合考核有助於提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對於幹部的管理來說是非常必要和有效的手段。
二、年度業績考核
B企業面臨的情況和A企業不同。B企業是一家集團化運作的企業，管理上比較規範，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但並沒有什麼年終獎之類。這讓B企業的幹部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。
為了更好的激勵B企業的管理人員努力工作，B企業在年初的管理變革計劃裡，引入了績效獎，對與管理幹部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大範圍的年度業績考核和年終獎兌現，B企業的人力資源總監張總感覺工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎麼樣考核和計算年終獎?有的經營單位，行業環境好，雖然不怎麼努力但業績還是比較好;有的經營單位，雖然很努力，但由於行業不景氣，業績完成的反而並不好;有的經營單位，營業額目標完成了，但利潤沒有達標;有的經營單位，利潤完成的還不錯，但營業額卻沒有達到。
雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金係數並不好確定。B企業的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業績考核完成情況來計算，有的希望按照業績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業績考核完成情況來計算。
B企業的情況，在很多企業搞年度業績考核的時候都會遇到。企業搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什麼?績效考核本身就是一種導向，體現企業經營者的思路。你導向什麼，然後你就考核什麼。通過考核，發現差距，尋求突破。
關於B企業搞年度業績考核的目的，B企業的人力資源總監張總專門組織召開了年度業績考核研討會。
經過研討，達成以下共識：
第一，B企業搞年度業績考核的根本目的是發獎金。
國外的優秀企業GE搞績效考核的目的是保持企業的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處於中間地位的70%-80%員工的活力。而B企業不同，B企業的目的是通過發獎金，提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業不需要採用常見的強制分佈，而是採用排序。
第二，B企業的年度業績考核並不和企業每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到年度業績考核中。
具體的方式，就是：用集團總部對下屬經營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的年度業績考核分數，然後拿各自的年度業績考核分數除以集團下屬單位、職能部門年度業績考核分數的平均值，得到各自的單位考核係數。
第三，B企業各管理人員的年度業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。
B企業對管理人員採用的是季度考核方式，績效獎金在年度內分期兌現。國內企業對普通管理人員有采用月度業績考核的方式，也有采用季度業績考核的方式，更有采用年度業績考核的方式。一般說來，採用月度業績考核對發現問題和改善提升的時效性最高，年度業績考核的方式對於管理人員日常工作和時間的佔用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對於經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故採用季度考核的企業比較多。
