一、案例分析題
【案例陳述】
戴爾公司創建於1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機製造商，其經營規模已迅速發展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網路型組織形式來運作的企業，它聯結有許多為其供應計算機硬體和軟體的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，並通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準後，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上 “dell”商標，並取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發生在戴爾其他外購零部件的供應中。
通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那裡，經過開箱、觸控、重新包裝，經驗收合格後，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今後會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什麼不乾脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法，並不是現代企業運營所必要的步驟，遂將這些“多餘的”環節給取消了。
戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子資料庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發出配額多少數量顯示屏的指令資訊，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節約了檢驗和庫存成本，也加快了發貨速度，提高了服務質量。
【問題及答案】
1.你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經營業績來源於哪裡?如果不是，那它所採取的控制方式與傳統的方式有何切實的不同?
2.戴爾公司的做法對於中國的企業有適用性嗎?為什麼?
參考答案：
1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的“績效評估”，他的評估在每一合同期間應該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績效評估”結果，同時承擔次品責任。傳統的方式是收貨方過多的再次檢驗，產生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。
2.戴爾的做法，需要一個信任和負責的商業環境，尤其是尊重法律的環境。而我國的企業適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了製造的其他環節，降低成本，縮短價值期間。
【案例陳述】
1916年，隨著聯合汽車公司併入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的間題。他先後寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是讚賞，不予採納。到了1920～1921年的經濟危機期間，“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經理。斯隆在他的支援下，開始了改革的程序。這場改革從1921年一直持續了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高階領導人身上，他們事無鉅細，大包大攬，反而事與願違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互衝突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的`效果。由此他認為，通用公司應採取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，並第一次提出了事業部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以後的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，後者負責各個方面的經營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司裡已經成形。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司裡獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司裡幹什麼。
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車製造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意並且出色地執行了。多年後斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格儘可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。
斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最後到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以後有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，後來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司後來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車佔國內銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落後於通用汽車公司，而且次於克萊斯勒公司而成第三位，後者在1921年時甚至還不曾出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。
【問題及答案】
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：( )
A.集權有百害而無一利
B.傳統的集權式組織結構必須讓位於現代的分權式組織結構
C.應在集中管理與分散經營之間取得平衡
D.它與通用當時的問題關係不大
2.關於事業部制，下述說法中不正確的是：( )
A.它是一種集中指導下的分權管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業部具有相對獨立的利益和自主權
D.各事業部之間協調方便
3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：( )
A.工藝
B.人數
C.產品
D.營銷渠道
4.在1940年前後，美國汽車市場是一種典型的：( )
A.完全競爭市場B.壟斷競爭市場
C.寡頭壟斷市場D.完全壟斷市場
5.對於參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：( )
A.直線職權是上級指揮下級工作的權力
B.參謀職權旨在協助直線職權有效地完成組織目標
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關係
D.參謀職權應受直線職權的領導
參考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
