一、案例分析題
菸草公司的經營問題
A公司是某省菸草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區菸草公司，烤煙生產和捲菸銷售並行發展，在國家現行菸草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收佔全市財政收入的l/4。公司現任王總經理是在2004年到任的，，時值菸草組織體制變革，縣、區公司撤消法人資格，市公司成為法人經營主體。王總到任後，集中精力拓展重點菸葉基地建設和“兩煙”業務。經過兩年的努力，2006年公司生產和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業務和公司經營規模的發展，王總髮現，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發展。2004年，縣、區公司取消法人資格，市公司成為法人經營主體後，縣、區公司的主要經營業務許可權集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、捲菸營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發等五大職能中心，分別對縣、區公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經營業務。在A公司被確定為經營主體後，各部門的職能發生了很大變化，全公司主要經營業務的職責和許可權分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責捲菸和烤煙技術的研發，還負責全系統捲菸和烤煙技術的推廣;捲菸營銷中心，不僅負責全市菸草市場的管理和拓展，還負責全系統捲菸和烤煙的統一銷售;生產物流中心，不僅負責編制全系統的生產計劃，組織協調生產，還負責全系統各種專賣物料的統一管理和配送。11個縣、區公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設定、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什麼，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、幹好幹壞一個樣、幹多於少一個樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面。考核標準定性的多、定量的'少。部門經理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單彙總交人力資源開發中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統的正式員工、三產工、聘用工分別佔總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由於同工不同酬，三產員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經理一籌莫展，希望管理諮詢公司幫助解決問題。
【問題】
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發揮員工積極性?
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
【答案】
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。
(2)人力資源開發中心沒有發揮應有的作用。
(3)公司缺乏科學的職務分析和崗位評價。
(4)公司績效考核，考核指標過於定性化，難於操作。
(5)考核結果不能有效發揮績效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價值、績效考核脫節，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。
【解析】根據材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問題。
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發揮員工積極性?
【答案】
(1)提高人們對績效考核工作的認識。
(2)進行職務分析和崗位價值評估。
(3)在完善現有定性指標的同時，設定並強化定量指標，使考核指標更具有實操性。
(4)轉換人力資源開發中心角色，強化其在績效考核管理中的指導、監督和檢查作用。
(5)將績效考核結果與薪酬獎勵、職務升遷以及能力開發緊密結合起來。
(6)做好績效評價與反饋工作。
【解析】針對績效考核中存在的問題，分別制定相應的改良措施。
