績效考核是企業人事決策的重要依據。績效管理是包括績效目標制定與對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進在內的系統的過程。下面yjbys小編為大家準備了企業員工績效考核管理的文章，歡迎閱讀。
一、績效考核與績效管理
1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
3、績效考核與績效管理的關係。績效考核與績效管理關係密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重於回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。
二、加強企業員工績效考核與績效管理的重要性
1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核瞭解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
3、績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確瞭解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段。
三、當前我國企業員工績效考核與績效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵機制。一些企業老闆的'經營觀念落後，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業更好地服 務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，採用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業與員工之間基本上是一種僱傭 與被僱傭、命令與服從的關係，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過於簡單，主要就是物質刺激形式。
2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年會考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎麼幹還是怎麼幹，年終考核的結果並不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。
四、加強企業員工績效考核與績效管理對策
1、建立科學的績效考核目標。要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核 方案易於執行;五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反覆溝通推敲，不同型別的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重於任務指標的完成情況，儘量做到量化考核;而對管理部門則要通過工作分析確定工作資訊，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關係。要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然後再進行下一級的評定。控制或消除評定中的寬鬆和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分佈狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致;也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，採用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
3、提高被考核者對績效考核的支援度。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處於被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由於優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生牴觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動態的績效考核制度?儘量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該採取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立資料庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號後的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的複雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨後進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核物件提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。績效考核內容要素必須根 據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標儘量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應儘量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種型別企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規 定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
6、建立績效考核與薪酬有效聯絡機制。企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業 的管理者更加清楚瞭解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。客觀地分析並把握當前企業改革程序中在績效考核領域中出現的種種問題，並做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以採取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際 情況有針對性地、及時準確地採用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷髮展。
