績效考核是個大課題，因為它涉及薪酬分配，涉及員工切實利益。那麼企業如何進行分層分類考核呢?一起來看看下面的文章!
第一點，分層分類的依據是什麼
大家都知道，企業是個以盈利為目的的經濟組織。對這個概念，可從兩方面來加以理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構的問題;一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點，都和我們要談的考核有關係。
企業的組織架構，有層次之分，這是稍具規模企業都需具備的基本組織形態。也就是說，任何組織的結構都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執行層。這是我們考核要關注的分層的問題。
企業不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此，企業中的員工也就有了不同的類別。
分層是由企業的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的;分類是由崗位性質所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。
第二點，分層分類考核應如何進行
根據上面的分析，我們就可以針對不同的類別和崗位，分別制定差別化的績效考核措施。下面談談民營工業企業的一般做法。
從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同考核方案：
一是對決策層，可以採取年薪制的辦法，除常規管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。過程很重要，但結果更重要，對決策層必須建立以結果為導向的考核制度，將他們的利益與企業的利益緊密相連。
二是對管理層，也就是企業中的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對他們的過程考核，將主要的生產經營指標進行量化，並進行全面考核，同時要降低效益指標的權重，以發揮他們把控日常生產經營過程中的工作主動性和積極性。
三是對執行層，也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個方面：一是以崗位責任制為主要內容的考核，並制定具體詳細的節能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規範為主要內容的考核，也就是企業制度執行與落實情況的檢查，這有利於良好企業文化的形成。
從分類考核方面來講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產類、銷售類人員的三種不同考核方案：
一是對管理類崗位，實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的物件是部門，考核的內容是主要任務和經濟指標。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結合當地同類崗位水平進行確定，績效獎金應根據企業整體執行情況進行確定。
二是對生產類崗位，實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關係，並且體現在當月兌現，起到適時激勵的目的。考核的物件是每一個的生產單元，考核的主要指標是產量，輔助指標是能耗、物耗、質量、安全、環保等。計件工資水平也必須結合當地勞動力市場價位進行確定。
三是對銷售類崗位，實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當地生活費的'水平來確定。考核的物件是銷售業務人員，考核的主要指標就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標進行復合考核。
第三點，考核應該注意的幾個問題
有很多企業，績效考核的實施效果不好，或者考核乾脆無法進行，分析起來，以下幾個問題需要特別注意：
一是清楚考核目的。作為企業中的績效考核，其目的就是怎麼把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業層面的績效考核，其考核物件是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。
二是把握好系統平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
三是關注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統，還是供銷系統，還是勤務系統，都必須與生產系統緊密聯絡。作為生產性的企業，只有生產系統的穩定執行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。
四是指標確定合理。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高而無法實現，也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
