在知識密集度較高、中小型企業較多的軟體行業，人才的競爭異常激烈，如何有效地管理和開發人才、激勵他們實現企業目標，是企業獲得競爭優勢的關鍵。因此，許多軟體行業的管理者十分重視績效管理工作，其中，關鍵業績指標法(KPI)是應用較為廣泛的一種績效管理手段，但實施的效果往往很不理想。
對不同的崗位進行準確的工作分析，是進行KPI績效考核的前提。然而，目前我國軟體行業的大多數企業規模都比較小，往往還不具備完善的管理制度。再者，軟體行業變化速度非常快，一般企業未來的發展方向往往比較模糊，大部分是跟著市場走，跟著感覺走，缺乏比較明確的戰略指導方針，企業目標的不確定性導致績效目標無法被有效地分解和傳達，市場競爭給予企業的外部壓力，無法通過公司的目標鏈層層傳遞下去，相當於失去了KPI考核的源頭。有的企業盲目套用一些現成的KPI體系，但實際上選取的這些指標並不是該公司真正的關鍵績效指標，只會將員工引向與公司目標相悖的方向。
其實，績效管理是一個廣義的概念。從狹義上來說，績效管理講究KPI，而廣義角度的績效管理涵蓋了提升績效的各種有價值的管理活動。華恆智信顧問團隊經過多年管理諮詢實踐發現，一般軟體行業的中小型企業在績效管理中引入KPI的效果都不佳，所以建議這些企業在實施績效管理前先要思考什麼是影響績效提升的關鍵。
對於軟體研發人員來說，能力的提升是績效提高的關鍵與基礎。若員工自身能力達不到工作要求，那即便設定了績效目標，員工也是心有餘而力不足，既無法達成目標績效，也無法知曉如何提升績效。
在此，華恆智信建議採用以任職資格和績效工作量印證為主，關鍵管理規範為輔的績效考核模式。
首先，企業應當根據工作任務的性質、難度以及重要程度，將這些軟體技術性工作劃分成多個遞進的級別，並明確對應的能力要求，同時通過職稱評定、職位晉升等形式將人才分成若干等級，並將不同級別工作分派給相應級別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級，令員工隨著能力的提高，獲得更高的職位。比如將軟體工程師分為三級，初級為實習級別的工程師，熟悉一種開發語言，能夠在上級的指導下完成一些基礎的軟體開發工作;中級則能熟練掌握至少一種開發語言，能夠獨立完成中小型的軟體開發專案;高階則是在中級的基礎上，再具備帶領團隊完成大型開發專案的能力。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，企業才能確保各個崗位的員工具備實現績效的能力，員工才能清楚自己要想勝任崗位、獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。
其次，任職資格必須與工作量印證結合起來。工作量能直接體現員工對公司的貢獻。假設在一個團隊中，有一個能力較強但逃避工作的員工，還有一個能力較弱卻拼命完成任務的員工，若只以任職資格作為考核依據，那最後績效評價較高的反而是不努力的高能力員工，顯然是不公平的。企業必須認識到，任職資格確立的目的是為了讓能力高的員工承擔更多的責任、完成難度更高的任務，價值最終是體現在工作成果上的。因此績效考核也好、薪酬獎勵也好，都必須以工作量為印證。
最後，為了保證員工的專業化水平，提高團隊整體的工作效率，關鍵的管理規範也是績效考核不能忽視的一項。軟體工程的老前輩Fred Brooks曾提出：唯一能成數量級提升軟體生產率的辦法，就是僱用天才的`程式設計師。天才程式設計師是那種演算法 功底異常紮實，思維異常活躍，寫程式又快又好的人精，是可望而不可求的，也沒有什麼有效的訓練手段來批量培養。然而，專業的程式設計師是能夠大規模系統化培養的，這裡的專業化就是指在具備一定技能和經驗的基礎上，還具有規範化的價值觀和知識體系，規範化的工作習慣和職業紀律，職業化的工作作風和流程。因此，用考核的方式來規範很有必要。
此外，在考核的同時，還有幾項企業需要重視的配套措施。
其一是任職資格標準的確立。任職資格切不可照搬其他公司。企業可以通過對一些崗位核心骨幹進行深入訪談，來了解實際工作的具體細節、重點、難點，以及員工對任職資格的建議和期待。在此基礎上進行梳理、分類和分級。
其二是對員工的任職評價。這是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應的過程，經過評價可以瞭解員工的能力狀況，以及與組織需求的匹配程度或差異大小，在此基礎上，可以對員工的發展路徑以及培訓、提高方向做出準確判斷。
其三是幫助員工提升的培訓體系。這裡的培訓除了專業技能的培訓，還包括任職資格標準的培訓、職業化工作規範的培訓、以及企業文化的培訓。培訓的形式可以是講師授課與一對一老帶新的結合。此外，建立員工間相互交流與學習的平臺也是提高整體績效的有益措施。
總之，績效管理的關鍵點不在於用什麼方法來考核，而在於怎樣實現績效提升。對於軟體行業的中小型企業來說，應認識到能力對績效所起的基礎性作用，按照“任職資格和工作量為主，關鍵管理規範為輔”的模式來實施績效管理。
