導語：人員招聘是組織及時尋找、吸引並鼓勵符合要求的人，到本組織中任職和工作的過程。是組織運作中重要一個重要環節。跟著本站小編一起來看看吧。
第二節 人員招聘的工作流程
一、人力需求診斷
確定職位空缺是整個招聘活動的起點。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數量和質量。
如果招聘的是企業中的重要管理崗位，或招聘的人員數量比較多，影響比較大，這時一般會由企業最高管理層召集會議，對招聘相關問題予以決策。
二、制訂招聘計劃
招聘計劃是將招聘決策的內容具體化以便於執行的行動方案。具體內容包括以下方面:
1.招聘渠道
組織獲取人力資源的途徑有兩種:內部招聘和外部招聘。內部招聘是指從組織原有員工範圍內獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補的，見表6-l.
內部招聘和外部招聘各有優劣。有些組織傾向於內部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內部選拔CEO;而有些組織更傾向於從外部招聘，如IBM、惠普 等公司的CEO大多從企業的外部而來。具體採用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業的經營環境等因素。
目前，人力來源成為我國企業組織面臨的挑戰性課題，內部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業在權衡利弊後，將加強組織內部的員工培 訓和內部人才培養的制度與程式建設作為解決問題的出路。企業內部比較高層次、關鍵性崗位的人員補充以內部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知 識、技能性的工作崗位進行外部招聘。盡力將組織中的發展機會顯性化，制度化，對已有人力資源進行充分開發，培養符合企業自身需要的經營人才。
2.招聘的規模
是指企業準備通過招聘活動吸引應聘者的數量。招聘活動吸引的人員數量既不能太多，也不能太少，而應當控制在合適的規模。一般來說組織是通過招聘金字塔模 型來確定招聘規模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數和通過的人數比例來確定招聘的規模。該方法可以幫助組織確 定為了僱用一定數量的新僱員，必須網羅來多少求職者。
就圖6-2的例子來說，企業知道它在新的一年中需要僱傭50名初級會計師。而根據經驗 可知，接到企業錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業面試 通知的人與實際來企業接受面試的人的比例是4: 3。最後，企業還知道，求職者總人數與企業實際會對其發出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業的招聘廣告、大學招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業的面試通知。一旦有了這些比例關係，企業就 清楚了，為了能夠僱用到50名初級會計師，企業需要吸引1200名候選人。
使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規模，取決於兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模相應就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史資料和同類組織的經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就越大。
3.招聘時間
由於招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓的時間，因此，填補一個職位空缺需要相當長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經營，需要精確地估計從候選人應聘到僱傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些資料也要相應地發生變化。
招聘時間計劃的最常用方法是時間流失資料法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間範例，從範例中可以看 到，組織應當在計劃上崗日期前15周開始招募。
使用時間流失資料法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。
需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基於以往的人員招募資料而製作的，如果勞動力市場環境發生了重大變化就必須對它們進行調整。失業率增長或降 低、行業競爭的變化、本企業與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應當評價任何變化的環境可能對求職人員 庫、比率以及招募時間表產生的影響。
4.招聘的範圍
招聘的範圍是指組織在多大地域範圍內進行招聘活動。從招聘的效果來考慮，範圍越大，效果相應也越好;但是隨著範圍擴大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的範圍應當適度。
組織確定招聘範圍的總原則是在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的型別。一般來說，層次較高或性質比較 特殊的職位，需要在較大的範圍內進行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的範圍內進行招聘即可。二是企業當地的勞動力市場狀況。如果當地的勞動力市 場比較緊張，相關職位的人員供給比較少，招聘的範圍就要擴大;相反，當勞動力市場比較寬鬆時，在本地進行招聘就可以滿足需求。
5.招聘的預算
一般來講，僱用一個人所需要的費用可以用招聘總費用除以僱用人數得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業務、其他管理)
(1)人事費用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助及加班費等;
(2)業務費用:包括通訊費(電話費、上網費、郵資和傳真費等)、專業服務費(獲取中介資訊而支付的費用)、廣告費(在電視、報紙等媒體釋出廣告的費用)、資料費(組織印刷宣傳材料和申請表的費用)以及辦公用品費(紙張、文具的費用)等;
(3)其他管理費用:租用臨時裝置、辦公用具等的費用。
在計算招聘費用時，應當仔細分析各種費用的來源，把它們歸入相應的類別中，以免出現漏洞或重複計算。
三、選擇招聘來源和方法
招聘來源是指潛在的應聘者所存在的目標群體;招聘的方法是指讓潛在的應聘者獲知組織招聘資訊的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對於招聘活動的效 果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當，目標群體中的人員並不適合從事空缺職位，那麼招聘活動就無法吸引到合適的應聘者。例如，企業本來準備招聘 熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學校的學生普遍缺乏實際操作經驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業選擇的招聘方法 不能讓潛在的應聘者獲得招聘資訊，也無法吸引到應聘者，例如企業要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是網際網路，招聘的結果肯定不理想。
(一)內部招聘的來源與方法
在組織內部進行人員調整，可以最大限度地發揮現有人力資源的潛力。內部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填 補空缺職位;二是同級職位上的人員，填補空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補空缺職位。
相應的組織內部招聘方法有:
1.人力資源資料庫搜尋
使用人力資源資訊系統，瞭解現有員工的背景資料，如知識、技術、能力等資訊，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場 營銷經驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關鍵字進行搜尋，計算機可以將當前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源資料庫搜尋的方法可以大量節省 組織用於鑑別內部候選人的時間。然後與合適候選人聯絡，確定他們對該職位的興趣。
2.工作職位與申請公告
通過內部電視、電子 郵件、企業網頁、張貼海報等形式在企業內部充分展示職位空缺，邀請企業內部所有符合條件的僱員前來申請這是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告 中工作的自薦技術。該方法的優點是讓各類員工都知道崗位空缺，發現可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業發展負責。這些做法符合現代管理所倡導的 參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應當儘量說明空缺崗位的名稱、工作職責、待遇條件，任職資格等。在運用這種方法時很重要的一點是儘可能通知 所有人。
3.管理層指定
企業內部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據考核結果指定候選人，有時甚至直接任命。
4.內部人推薦
內部人推薦一般是人際關係比較和諧、“人情味”較重的企業通常採用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫院為了鼓勵員工積極推薦，還設立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦優秀人才的員工。
5.以前員工和應聘人員的重新招聘
以前的員工和以前的應聘者是新員工招聘時的'一個來源，這樣做的優點是已經知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，埃克生諮詢公司與離職員工在2年內保持聯絡，吸引了100多名員工重新回到公司工作。
(二)外部招聘的來源與方法
1.外部招聘的來源
如果沒有適宜的內部應聘者，或者內部人力不能滿足招聘人數，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合採用外部招聘:①補充初級崗位;②獲取現有員工不 具備的技術;③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:
(l)在校學生。學 校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業學校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機械裝配、服務禮儀等專業職業學校， 都可以給企業提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業學校合作，以保證這種經過培訓並且具有特殊工作技能員工的供應;在大學裡，組織往往可以發現潛在的專 業人員、技術人員和管理人員。由於從校園招聘對企業和大學雙方都有益，所以雙方都採取一定的措施來發展和保持密切的聯絡。目前，很多企業都會派招聘人員去 學校進行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業通過設立獎學金，提供實習、勤工儉學的機會等方法吸引畢業生加入他們的組織。
傾向於從學校招聘員工的組織往往具備很好的培訓體系，不強調新員工的社會經驗和工作經驗;另外，對於那些十分強調培養獨特的組織文化的企業來說，沒有在其他企業中長期服務過的畢業生也比較容易被塑造和培養。
(2)競爭對手或其他公司。對於一個要求具有近期工作經驗的職位來說，其競爭對手和同一行業中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對於那些沒有能力提供完備的培訓過程的小公司來說，他們更加註
重尋求那些受過大公司良好培訓的員工。
(3)失業者/下崗人員。失業者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由於不同的原因加人到失業隊伍中。例如，公司破產、削減業務或被其他 公司兼併，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利於企業節約人力資本。另外，由於這些人經歷過失去工作的痛苦，因此當他們重新就 業後會更珍惜現有的工作機會，工作努力程度比較高，對企業的歸屬感也比較強。
(4)退伍/轉業軍人。退伍/轉業軍人往往具有明確的目標和團隊取向，有高度責任感和紀律性，並具備優秀的身體素質和道德品質。對那些強調全面質量管理和組織忠誠度的企業來說，這是一個很好的員工來源。
(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由於老年人具有豐富的社會經驗，較為穩重和可靠，他們可以彌補年輕員工的經驗不足;此外，由 於老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求並不是很高。曾有調查顯示，大多陣列織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業道德、 忠誠感。
(6)個體勞動者。最後，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對於要求具備公司內部技術、專業、管理或企業專門知識的各種工作來說，這些人也構成了一種求職者的來源。
2.外部招聘的方法
外部招聘的方法比較多，企業常用的有:
(1)媒體廣告。媒體廣告是企業在外部招聘中最經常使用的手段。這種方法的優點是資訊面大、影響廣，可吸引較多的應聘者。由於在廣告中已簡略介紹了企業的情況，可使應聘者
對組織有所瞭解，減少應聘過程中的盲目性。缺點是廣告費昂貴，招聘成本比較高。使用廣告招募人員主要需要考慮兩個方面的問題:一是媒體選擇;二是廣告內容設計。
各種媒體在傳播資訊方面具有自身的特點與適合的招聘目的，企業在選擇時，需要綜合考慮空缺崗位、廣告價格、潛在應聘者所在的地域等多種因素。表6-4是對幾種主要廣告媒介的優缺點對比。
招聘廣告的設計應當遵循以下四個原則:
a.吸引注意。多數媒體上的廣告都是批量釋出的，廣告設計如果沒有特色，就很容易被淹沒在其他廣告中而不能引起注意。所以，醒目的字型、與眾不同的色彩、顯眼的位置等都是令自己的招募廣告引人注目的方法。
b.激發興趣。通過具有煽動性的廣告詞引發求職者對該工作的興趣。
c.創造願望。針對應聘者的需求，列舉企業能夠提供的條件如工資、福利、職位、培訓機會、住房條件、出國機會等來激發求職者得到該工作的願望。
d.促使行動。嚮應聘者提供聯絡方法，還可用一些煽動性的語言如“今天就打電話吧”、“請儘快遞交簡歷”等促使應聘者迅速採取行動。
(2)職業介紹機構。職業介紹所和人才交流中心是提供招聘服務的專業性機構，這類機構往往承擔兩種角色，既為組織擇人，也為求職者擇業，是將合格的求職者與空缺的職位聯絡在一起的有效渠道。
通過職業介紹所和人才交流中心招聘有如下優點:第一，作為專門機構，這類機構一般具有先進的技術和龐大的人才資訊庫。第二，專門機構作為第三者介人，可 以保證僱傭方排除私人糾葛，可公事公辦，依據標準招聘。第三，從這些機構可以直接獲取應聘人的有關資料，如學歷、經歷、意願等，可節省招聘時間。但是，這 類渠道也存在一些不足:第一，有些職業介紹所或人才交流中心可能存在管理不夠規範，人才庫不全面等缺陷。第二，一般的職業介紹機構待業者多為勞動力市場需 求過剩的崗位人員，難以招到優秀的人才。第三，組織需要付給這些機構一定的費用。
(3)獵頭公司。是幫助組織招募市場上比較緊缺的高階人才 和尖端人才的專門性人員配置代理機構。與一般職業介紹機構的不同之處在於，獵頭公司一般定位在對中、高層管理人員和高階技術人員的招募。其服務的一大特點 是推薦的人才素質高。優質高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們的日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭服務專業性最 直接的體現。獵頭公司服務的另一大特點是費用比較高，收費標準常常是所推薦人才年薪的25% —35%。但是，如果把企業自己招聘人才的時間成本、人才素質差異等隱性成本計算進去，獵頭服務或許不失為一種經濟、高效的方式。
企業在利用獵頭公司服務時，一方面要確保獵頭公司準確地理解自己的需要，否則，浪費了時間，企業將比獵頭公司的損失大;另一方面要注意在招募過程中可能會出現的勞動合同糾紛，商業祕密等問題，此類法律問題沒有處理好有可能給企業帶來很大的麻煩。
(4)校園招聘。一般來說，學校的畢業生分配部門負責安排用人單位舉辦招聘會或與學生會見，並提供合適的面試場所。與社會招聘相比學校招聘有很多優點: 應聘目標群明確，人員素質較高，可塑性強，應聘者的背景真實，可信度高，招募成本比較低，有助於宣傳企業形象等。其不足在於只能在固定時間招聘，不能臨時 錄用，並且相對於大企業，中小企業處於較為不利的位置。
(5)網路招聘。利用網際網路進行招聘是一種發展最快的招聘方法。據估計，在美國，年齡在18歲以上的人中有74%每年通過網際網路尋找更合適的工作。
網路招募有兩大優點:一是節省時間。申請者可以通過傳送電子郵件來對招募資訊做出快速響應:招聘人員也可以快速安排有資格的候選人面試，或要求候選人提 供其他材料。二是可以大大增加申請人的數量。因特網上開放的資源可以使大量候選人看到招聘資訊.為僱主提供全球範圍內進行人員配置的機會。但該方法也存在 三大缺陷:一是可能導致組織得到過多的求職者回應，以至於被回覆所湮沒。有研究發現網上招聘增加了人力資源部門1/3的工作量。二是人力資源部門有可能勞 而無功。因為很多人通過網路遞交了個人簡歷，但他們可能並不想真正得到新的工作。三是有可能限制了低收人、低教育群體的訪問。因為這些人尋找工作時很少上 網。但不管怎樣，隨著網際網路絡的迅猛發展。網路招聘將成為企業招聘的主要手段。
網上釋出工作廣告並不是簡單將報紙廣告轉化為電子形式，需要做到以下幾點:
使工作崗位吸引人。使用一些圖形、公司標誌等簡單藝術手法來吸引人們的注意力;使用簡單易懂的語言。避免過多的縮寫和專業術語，避免使用大寫或粗體字， 使版面清楚明白。簡明地描述用人單位的性質、工作型別和工作地點;提供薪水和其他福利資訊。應提供薪水水平和強調有競爭性的其他福利;說明申請辦法，提供 電話號碼、傳真號碼、郵寄地址以及聯絡人姓名等資訊。
選擇最佳的招聘方法的前提是熟知各種方鑄的優點via辮點·在進行選擇時，企業應根據 各種招聘方法的優缺點全面權衡。同時要充分考慮到企業的自身條件，如知名度、經營規模、業務內容、員工規模等因氛另外，還必須考慮到可能應聘者的價值觀 念、職業觀、就業觀等。對上述這些方面進行全面分析比較的基礎上選擇適合本企業的招聘方法，才是較為穩妥的。
(三)招聘方法與來源匹配
對於不同的組織及不同的職位型別，選擇的招聘來源和方法各不相同。在進行來源和方法的選擇時，要注意考慮兩個方面的匹配。人力資源專業人員在選擇方法之前必須首先識別未來員工的來源。招聘方法的使用會受到外部環境因素的影響。
四、釋出招聘資訊
不管選擇何種方法進行招聘，招聘資訊的釋出都是很重要的環節。一般來說，招聘資訊的釋出要遵循以下原則:
(1)廣泛原則。釋出招聘資訊的面越廣，接受到該資訊的人就越多，結果應聘人員中符合職位要求的人的概率就會越大。
(2)及時原則。在條件允許的情況下，招聘資訊應該儘早地向人們釋出，這樣有利於縮短招聘程序，並有利於更多的人獲知資訊。
(3)層次原則。由於潛在的應聘人員都是處於社會的某一層次，因此，要根據空缺職位的特點，向特定層次的人員釋出招聘資訊，以提高招聘的有效性。
(4)真實原則。在向外釋出招聘資訊時，一定要客觀真實。早在20世紀70年代，美國管理協會就建議企業使用真實職位預映(Realistic Job Previews )，通過向求職者提供有關職位的真實資訊，從而降低人員進人企業後的流動率。
(5)全面原則。除了要向外界提供有關職位本身的資訊外，還要儘可能多地提供其他相關資訊，比如企業概況、工作條件以及發展機會等。應聘者對組織瞭解得越多，就越有助於他們作出判斷和選擇。
五、回收應聘資料
企業通過有關途徑把招聘資訊傳送出去之後，還要對應聘者的資料進行回收，以便進行下一步的選拔錄用。招聘人員在回收應聘資料的過程中，並不只是被動地收 取，還應當進行初步篩選，剔除那些明顯不符合要求的人員，從而減輕錄用的工作量。需要指出的是，初步篩除的人員並不是不優秀，只是不符合此次招聘的要求而 已，對於這些人員的資訊，企業應當保留起來，建立一個專門的招聘資訊庫，以利於以後利用。
六、評估招聘的效果
對招聘效果進行評估，有利於組織發現招聘中存在的問題，對招聘計劃及招聘方法和來源進行優化，從而提高以後招聘的效果。招聘效果的評估一般從以下方面進行:
(1)招聘時間。將招聘過程中各個階段所用的時間與計劃的時間進行比較，對計劃的準確性進行評估與分析，為以後更加準確地確定招聘時間奠定基礎。
(2)招聘成本。招聘成本的評估包括兩個方面:一是將實際發生的招聘費用與預算的費用進行對比，以利於下次更準確地制定預算;二是計算各種招聘方法的招 聘單價，從而找出最優的招聘方法。其他條件相同時，招聘單價越低，說明這種招聘方法越有效。招聘單價可以通過以下的公式來計算:
招聘單價=招聘費用/應聘者人數
(3)應聘比率。是對招聘效果數量方面的評估，應聘比率=(應聘人數/計劃招聘人數)×100%。其他條件相同時，應聘的比率越高，說明招聘的效果越好。
(4)錄用比率。是對招聘效果質量方面的評估，錄用比率二(錄用人數/應聘人數)×100 %。其他條件相同時，錄用的比率越高，說明招聘的效果越好。
