員工業績考核辦法是很多公司都在執行的，每一個公司的情況不一樣，每一個崗位的情況不一樣。下面是本站小編為你精心推薦的員工績效考核辦法，希望對您有所幫助。
目標明確。對於接受考核的員工在具體的目標上面應該非常的明確，對於什麼樣的工作進行考核，對於員工考核的目標大家有一個基本的共識。
原則。在執行相關的考核條款上面應該是透明的，大家都事先知道有這樣的一個條款，從而可以把自己最好的表現拿出來。
業績。這是考核員工的一個重要的方向，他在這個時期內產生了什麼樣的業績，在工作上獲得的結果是哪些，在很多的結果認定的崗位上，這些業績是非常重要的考核內容。
能力。對於員工在工作中表現出來的能力要進行充分的認定，對於能力的判定也要以事實為基礎，更全面，更貼近事實。
態度。員工在工作中表現出來的態度也是考核的一個重要的方面，這名員工努力不努力，有著什麼樣的工作精神也是一個很重要的方面。
結果判定。對於員工在整個考核期間的表現應該採用多方打分制，一個總分的結果可以判定這名員工到底在考核中處於一個什麼的狀態。
企業員工績效考核原則公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。
單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯絡。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯絡，這樣，才能達到考績的真正目的。
客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
企業績效考核方案的實施方法每個企業都在談論績效考核的問題，然而真正得到貫徹實施的卻為數不多。究其原因，大多是企業在制定績效考核方法的時候過於草率，沒有充分考慮企業的實質問題究竟是什麼。績效考核的初衷是什麼。大多數企業是聽聞其他的兄弟單位在實行績效考核制度，於是在自己的企業也開始實施績效考核。
績效考核的實施非常的突然，要達到什麼目的連公司的管理者也不明白。存在一種跟風的狀態。曾看一些人力資源從業者關於績效考核的感受，他們總體來說存在一種否定的說法，甚至得出這樣的結論：在中國本土環境下，沒有績效考核存在的土壤。就我而言我不認同這樣的觀點。目前中國的中小企業成為促進GDP增長的主力，在財務數字不斷增長的同時，他們也開始關注自身存在的問題，有很多的企業主也開始虛心學習大型企業的管理經驗，加大對於人力資源的投入。這種現象在高新企業中表現尤為突出。
這一方面表面中小企業對人力資源的重視，另一方面也體現了中小企業主對企業發展過程中存在的問題，進行改善的決心。然而如果企業將企業經營改善的希望完全寄託在進行績效考核，或者是人力資源體系的建設上，那又將陷入另一個誤區。並不是所有的問題經過人力資源結構的調整或者建立績效考核制度就能夠全部解決的。最需要改變的是經營者的思維方式，有的時候經營者的思維的寬度和廣度直接關係著企業的存亡。有研究機構針對中小企業壽命進行研究，結果顯示，中小企業的平均壽命在七年左右。經過了創業期的艱辛、壯大，再到自我膨脹，急劇萎縮，然後自我調整，自我療傷;之後開始正視自身存在的問題，摒除弊病，進行革新。如果企業家能夠真正從中走出，那麼企業發展的任何階段都不會再像這個時期那麼彷徨。
回到中小企業的績效考核應該怎樣實施的問題上。績效考核說複雜也非常的複雜，具體的每個企業中，它或多或少都會有變化。從考核工具的選擇，到考核方案的制定、實施，再到績效考核方案的調整，每一個過程都會出現反對的聲音，你怎樣讓別人對你的方案認同，是實施績效考核的關鍵所在。否則就會變成企業主或者人力資源從業者一廂情願的事情。被考核部門可能默許你進行考核，但是考核的結果卻並不能夠真實反映該部門的真實情況，演變成部門經理一手遮天的局面。近因效應體現非常的明顯，如果在打分的前幾天某位員工正好與部門經理產生了衝突，則他的分數就可能非常的低。這種問題在大多數企業中普遍存在，績效考核最終演變成一種形式或者過場。員工也非常反感，部門經理也疲於應付，人力資源部門的工作開展越來越困難。
績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的資訊，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裡，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的.。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以專案進展為依據，設立研發專案基金，如果能夠按期完成研發專案，則研發機構對專案研發基金分紅。根據專案的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使專案如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來說是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
每個中小企業都對績效考核寄予了很高的期望，有的人甚至從外部聘請諮詢公司對企業進行診斷，我們更應該看到中小企業對於正規的企業管理方式的渴望，既然他們已經成為我國經濟界的生力軍，那麼我們也有理由相信，那些一直在不斷努力打造自己夢想帝國的中小企業主們，他們通過各項考核方式的推行，必將能夠找到適合自己發展模式的績效考核方案，並通過績效考核方案的實施，促進企業效益的提高。將無形的制度變成有形的收益。
