績效考核絕對是一項很好的管理工具，所以很多企業都在實施績效考核。下面為您精心推薦了中小企業績效考核實施技巧，希望對您有所幫助。
結合企業實際情況及績效考核的作用,尋找兩者之間最多的“交集”,而不是人云亦云,追風趕潮流。無論是起步階段的企業還是發展過程中的企業,也不管人多還是人少的企業,都可以引進績效考核,關鍵是企業主或人力資源部門一定要給績效考核一個準確的定位,通過績效考核系統的執行要解決什麼問題,達到什麼樣的目的。定位不準就直接影響到後續工作的質量與效果。這是戰略性的定位,看似虛無縹緲,實際上非常重要,因企業經營專案、發展階段、內部文化的差異,在此不便舉例說明。
企業中必須要有有能力做績效考核的人才,這點企業主一定要清楚。無論是人力資源部門還是企業高層,必須有績效考核的“藍圖規劃師”,這個人必須有能站在企業全域性以戰略眼光看企業的能力,熟練掌握績效考核的各方面工作。否則,績效考核引進失敗必是定局。
企業主做好思想準備,要給予充分的理解與支援。這又是必備條件之一。績效考核是牽扯到企業中每個人切身利益的一項系統工程,說白了,就是企業重新設計的利益再分配方案。上至企業高層、下至基層員工,都對績效考核非常敏感,本能的會產生“心理排斥”,當然隨著績效考核的有效展開,這種問題會逐步減少。阻力最大的階段不是在方案設計階段,而是在真正影響到員工切身利益的開始階段,員工拿到手的收益比原來少了,會“勇敢”地向績效考核管理部門“挑戰”,在管理水平相對較差的企業,“一哭二鬧三上吊”的辦法就有了用武之地。當然,百密難免一疏,績效考核系統也不是一開始就完美無缺,在初步執行階段肯定還會發現一些問題,需要不斷的改進與完善。這時,企業主一定要能以長遠的眼光看待出現的問題,堅決、毫不動搖地把績效考核推行下去。離開企業主一把手大力支援的績效考核難免逃脫“夭折”的命運。
做好績效考核匯入宣傳工作,儘量降低思想認識方面的問題出現。這是項貫穿績效考核全過程的工作。
績效考核實施技巧較明確的組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以後(參考資料：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上;生產型企業人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什麼事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。
考核指標要儘量“精”
考核指標的設定一方面來自於崗位的工作職責，另一方面來自於公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核採用另外加減分的方法(優秀的事蹟、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。
考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是採用比值法，有些專案就要採用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少於20分;另一方面指的是收集的考核資訊的要準，考核指標的資訊應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的瞭解最為真實、貼切。
考核結果使用要“快”
一旦考核結果經雙方確定後，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的彙總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。
對考核流程的過程要監督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能門的考核起到指導、支援、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的資訊進行稽核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA迴圈，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。
中小企業的績效考核辦法公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結束後，公司董事會應對A層級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。
對部門及部門經理(總監)的績效考核辦法。
在考核期結束後，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，並後交企管部。
企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理(總監)進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，總經理在考核表上簽字生效。
企管部將總經理簽字後的考核結果彙總財務部作為計算部門績效薪酬的依據。
對部門內員工的考核。
對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配製度。
公司KPI的考核。考核期結束後，企管部負責收集相關資料，並計算公司KPI考核的結果，形成檔案後報總經理稽核。
考核週期，根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核週期為季度考核：
考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設定如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結束。
季度考核的`要求在下一季度開始後的5個工作日內結束。
考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結束後，公司董事會應對A層級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。
對部門及部門經理(總監)的績效考核辦法。
在考核期結束後，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，並後交企管部。
企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理(總監)進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，總經理在考核表上簽字生效。
企管部將總經理簽字後的考核結果彙總財務部作為計算部門績效薪酬的依據。
對部門內員工的考核。
對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配製度。
公司KPI的考核。考核期結束後，企管部負責收集相關資料，並計算公司KPI考核的結果，形成檔案後報總經理稽核。
考核週期，根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核週期為季度考核：
考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設定如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結束。
季度考核的要求在下一季度開始後的5個工作日內結束。
考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。
