軟體企業的員工是很難做績效考核的，這需要有一定的方法技巧。下面是本站小編為你精心推薦的軟體企業員工績效考核技巧，希望對您有所幫助。
一、確立考核原則
1 . 結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發人員的考核中，過度關注研發人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發人員的工作積極性。
2 . 研發專案考核的市場導向原則
目前來說，國內企業層面的研發主要集中在產品開發上，因此在設定研發考核目標時，必須緊密結合公司研發策略，開發在市場上適銷對路的產品。
3 . 個人考核與團隊考核相結合的原則
在研發人員的考核中，把團隊業績作為研發人員績效考核的重要指標，有利於培養研發人員的團隊合作精神，對研發團隊及個人成長均具有重要意義。
4 . 指標評價方法的科學性原則
在研發成果質量的評價中，引入專業委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發生，保證評價的公平、公正。
二、設定三維指標
企業研發人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業的研發人員可以分為專案經理、開發人員及測試人員三類，對於不同型別的研發人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發專案經理的績效指標體系設計為例來說明。
1 . 業績指標
專案經理的業績指標主要包括：新產品開發週期、技術評審合格率、專案計劃完成率、專案費用控制、內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
2 . 能力指標
專案經理的能力指標主要包括：業務知識與技能、溝通協調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以採用類似於360°評價的方式進行。
3 . 行為指標
專案經理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發展，且考核結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價主體
研發人員的績效考核方法可以採用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用於研發管理人員)相結合的方法進行。
自我評價主要是研發人員自己對過去一段時間業績目標的實現程度進行評估。
同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協作能力，特別是對於一些需要多人、多部門協作的研發專案來說，這種能力就顯得尤為重要。而對於一些出於保護自己技術優勢地位而不願與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。
上級評價可以是直線經理的評價，也可以以專案經理的評價為主，或者是二者的結合。因為對於那些跨部門協作的研發專案來說，直線經理也許不知道自己的員工幹了什麼，工作質量如何。
對於研發專案經理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進專案經理對專案組成員的培養，促進專案經理與成員的溝通，從側面保證專案的順利開展。
軟體公司績效考核禁忌主觀性評價要包括行為、態度、成果質量等方面的內容，對於行為態度方面的評價來說，一些研發主管人員出於“面子”的考慮，往往放鬆對這方面的要求，考核結果常常就是“你好我好大家都好”，這種行為一方面挫傷了一些表現優秀員工的積極性，另一方面又助長了團隊內部的不良風氣，對研發團隊的管理是極端不利的。從我們的諮詢實踐來看，做好員工的日常行為考核，完善重要工作落實情況備忘，在考核時做到“用事實說話”是解決上述問題的良好方法。而對於研發成果質量評估，引入專家評估小組是一個不錯的選擇。
切忌績效考核中溝通不充分
績效溝通不暢是造成員工對新方案牴觸的主要原因，許多員工認為引入行為考核是針對自己來的。
切忌業績目標過多
過多的業績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過6～8個，我們只會關心自己認為最重要的2～3個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。
切忌“自我評估”
評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是儘可能地用外在的資料來評價研發業績的質量。比方說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和製造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。
軟體公司績效考核制度1總則
以客觀事實為依據。
以考核制度規定的內容、程式與方法為準繩。
考核力求公平、公正。
2考核的職責與許可權
2.1 考核部門的職責與許可權
2.1.1 人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協調各部門的考核工作;統籌指導各部門設計符合自身特點的考核辦法。
2.1.2 各用人部門是考核辦法的設計者和執行者。
2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束後，考核者必須讓被考核人瞭解到取得的成績與存在的不足。
2.1.4 二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的'主要責任人;公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監督、稽核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監督。
2.1.5 下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會反應。
2.2考核者與被考核者的職責與許可權
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統一的評定標準，公平、公正地考評下級。考核者要準確地把握考核規則和考核尺度，減少主觀因素的影響。
2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個客觀的評價，並有向公司考評委員會申述的權利。
3考核內容
考核內容分為工作態度、工作能力、工作績效三大模式，按照經理級、職員級設定不同的考核指標，以《經理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標為評判標準。
4考核細則
4.1 公司的考核採用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發到各部門，每月7日前各部門將考評結果反饋到人力資源部。
4.2 考評辦法
4.2.1 公司考評委員會根據月初公司書面下達到各部門的月工作計劃，臨時安排的應由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等。
4.2.2 各部門經理(主管)根據工作考績表評定本部門職員的考評等級。
4.2.3 職員考勤的規定
a) 職員一個月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績效工資。
b) 職員一個月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績效工資。
c) 職員一個月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績效工資。
d) 職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時取消績效工資。
4.3 績效工資和考評結果掛鉤的辦法。
4.3.1 將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級係數後累計的總額作為基點A。
4.3.2 將公司對部門的考評等級係數乘以部門的績效工資總額作為基點B。
4.3.3職員(職員級)實際績效工資總額=績效工資*本人的考評係數*B/A職員(經理級)實際績效工資總額=績效工資*本人的考評係數*部門的考評係數。
4.4 每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日(含)以後入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。
5年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規定
5.1年終獎與考評結果掛鉤的規定
年終時，公司將根據各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：
一等：公司職員總數的10%
二等：公司職員總數的20%
三等：公司職員總數的60%
5.2 年終勸退與考核結果掛鉤的規定
年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員(公司職員總數)，勸其自動離職。
