績效考核有很多種方法，企業完全可以根據自己的實際情況選擇自己所需要的。下面是本站小編為你精心推薦的企業常用的績效考核方法，希望對您有所幫助。
工作標準法，把員工的工作與企業制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標準明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。
排序法，把一定範圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。
硬性分佈，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定範圍的員工按照某一概率分佈強制分佈的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或範圍中的概率可能不同。
關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關係從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上儘可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分佈和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核週期難以選擇。企業的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實際上儘管存在著各種不同的考核方法，但是其本質上是相通的，都是用科學的方法對員工的工作進行量化的評價。目前的人力資源實踐中，出現了考核要求簡單化的趨勢。原因在於360度考核較為複雜、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核週期時間太短、過於繁瑣。
企業績效考核制度實施方法1、明確企業當前的績考必要性及績考目標
實際上，並不是所有的企業都需要系統的績效考核制度。沒有績考制度並不等於沒有績考功能，企業的薪酬、獎懲、晉升等各項制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考核制度是一個系統工程。比如，有些企業針對特定部門責任人簽訂目標責任狀，就是一個單純的績考手段，再比如，銷售部門的業績管理與薪酬結構已經很清晰的涉及績考的內容等等。
因此，企業尤其是中小企業，應該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體系。績效考核管理，就像做投資，它的實施需要大量的人財物力資源，而它的回報未必就能大過投入，未必能如意的推動企業管理。
當然還有一個關鍵的問題就是，企業確定推行企業績效考核管理，應明確這麼做想得到什麼，即目的是什麼。
目的的確認對於具體的績考實施有指向性作用。績效考核可以是獎懲、對員工工作價值高低的確認、激勵員工在工作執行中的主動性和有效性、選拔人才併為人才合理配置提供依據、促進部門或企業目標的達成等等。企業應自問，我們的目的是什麼?不明確目的是績考體系考核失敗的開始，沒有一個可以所有問題都解決，所有目的都達成的績效考核體系。
2、明確績考物件
不同的部門，不同的層級，不同的工作性質，甚至於工作時間的長短不同，都對績考的成效有影響，因此，績效考核要明確考核物件，並在透徹地瞭解。
一般來說，績效考核也是循序漸進的，先試點後實現，先區域性後全域性，先績效考核基礎工作後正式實施。對於中高層及部門責任人的績效考核，通常以達成企業利潤目標為導向。
對於中低層員工，能常以薪酬合理、激勵員工、發現人才為目的。
3、績考體系需建立在規範、清晰及合理的組織架構及職能設定之上
顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責不明，部門或崗位設定重疊，工作流程沒有檔案化確認，責任系統不規範等等問題，都會讓績考體系的構建沒有適當的根基。
部門或崗位的職能與責任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。
4、向上看，部門績效更關鍵
在不少企業，績考做到最後，變成只捏“軟柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯著管理部門和基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對於以利潤為中心的企業來說，績考的關鍵點是與企業目標達成相關的績效要素和相關核心員工。
企業必須關注那些“位高權重”“不好得罪”的企業中高層，他們或者關係到企業的核心競爭力或者是某職能部門的責任人，他們的績效考核與評估工作越早走上軌道，企業也越早一點走上更加規範績效的軌道。
5、多部門聯合推行，關注財務第一手資料
績效考核關係到公司各部門的利益，因此，各部門的認同與參與非常重要;而由於任何部門或個人的業績是相關聯而不是獨立的，也因此，需要掌績考的相關資料，同樣需要各部門的認同與支援。因此，建議企業在推行績效考核系統時，應建立由人力資源部牽頭，由公司總經理或總經理委託人掛帥，財務、關鍵業務部門負責人蔘與的績效考核小組來統一推行，人力資源部擔當組織、協調和專業支援的角色。
特別要說明的是，必須關注企業財務的資料，因此財務部的參與非常必要。
6、績考結果的處理
績考的結果怎麼處理?處理得是否合理?直接關係到績考的成敗。
績考結果的處理與績考目的緊密相連，但是以下幾種處理是必需的:某一週期的績考結果必須與相應週期的薪酬掛鉤;調薪或崗位晉升應充分考慮一年以上的綜合性績效考核結果;績考結果的差異必須在管理層面上有相關的獎懲體現等。
績效考核方案的實施技巧績效考核在中小企業的`不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的資訊，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裡，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以專案進展為依據，設立研發專案基金，如果能夠按期完成研發專案，則研發機構對專案研發基金分紅。根據專案的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使專案如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來說是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
