績效考核管理是很多企業單位都在實行的管理制度，然而大部分的人都不清楚績效考核管理的知識。下面為您精心推薦了績效考核管理技巧，希望對您有所幫助。
考核原則：
(1)考核堅持逐級考核的原則;
(2)考核堅持公平、公正的原則;
(3)堅持以提高員工、部門及公司整體績效為目的，持續改進的原則。
績效考核適用範圍：
(1)勞動合同的續簽、終止及解除;核發效益工資。
(2)調職、調薪;
(3)合理配置人員;
(4)教育培訓、自我開發，提高工作業績;
(5)除試用期、勞務人員不參加績效考核外，其他人員均參加績效考評。
績效考核的工作及實施：
績效考核的週期為季度考核，工作以實質業績作為衡量標準;員工的績效考核由人力資源部負責組織、實施。
績效考核的實施：
1.明確任務目標及衡量標準：在完成工作任務的情況下做為海量標準，雙方簽字確認後交人力資源部備案。
2.期中修正：考慮環境因素，最終經主管領導及總經理批准。
3.考核期末確定目標考核評語，其程式為：員工自評、直接上級評價、考核面談，雙方達成一致後簽字確認。
考核結果進行稽核：
各公司中層以上管理人員考核結果經總經理稽核批准後，交人力資源部備案;員工考核結果經考核者與被考核者確認後，交人力資源部備案。
考核結果的反饋：
客觀將考核結果如實反饋給被考核者，聽取被考核者個人意見，並作記錄，及時索取員工意見，工作改進的地方。
考核內容及成績計算方法：
(1)考核成績=該季度目標業績考核成績*80%+工作表現考核成績*20%。
(2)工作目標方面：繞公司目標管理總體思路，考核季度內工作業績目標、工作計劃各項指標的完成情況，各項考核要素分值之和為100，佔季度考核成績的80%;工作表現方面：各項考核要素分值之和為100，佔季度考核成績的20%。
在考核期內，凡有下列情況之一者其考核成績不得列為96—100分。
(一)所請各假(不包括公假)合計數超過十五個工作日者。
(二)有曠工行為者。
(三)受到公司各類處罰者。
考核後果：
1.連續兩次季度考核成績為C級或年度內一次季度考核成績為D級，工資降一級。年度內兩次季度考核成績為D級，視為不合格，解除勞動合同。
2.考核期間，如果考核者遇到人事調動，被調離現職務，則考核者所擔當的考核工作，進行到被調離日為止，由現任者擔當考核者，把工作繼續進行下去。
3.在考核期間，被考核者如果因人事變動而調離原部門時則績效考核原則上由新部門進行，如果調入新單位不滿1個月，則由原單位進行考核。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的'績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，並避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核瞭解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確瞭解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的物件及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，並輔以具體的考核細則。當目標設定科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助於在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
