有很多的企業都想對員工進行績效考核，包括企業外派人員。下面為您精心推薦了外派人員績效考核技巧，希望對您有所幫助。
第一章 總 則
第一條 為了進一步加強公司派駐人員的管理，正確評價派駐人員的德、能、勤、績、廉等各方面，充分調動派駐人員的主動性和能動性，建立有效的激勵和約束機制，規範公司對全額風險承包專案的管理特制定本辦法。
第二條 公司派駐人員是指由公司委派(或推薦)至公司全額風險承包專案擔任專案經理、技術負責人職務及其他崗位的工作人員。
第三條 公司工程二部是公司派駐人員的歸口綜合管理部門。
第四條 本辦法考核的成績將作為派駐人員績效工資、調配崗位的依據。
第二章 派駐人員條件
第五條 派駐人員條件是指：根據派駐單位的性質、規模、地域，以及擬委任的職務、工種等所需要的派駐人員必須具備的基本條件。
第六條 派駐人員的基本條件：
(一)派駐人員的一般條件：
1、根據崗位條件確定派駐人員;
2、堅持四項基本原則，遵守國家法律、法規，廉潔奉公;
3、以事業為重，具備良好的職業道德和社會公德，模範執行崗位職責，具有良好的工作作風;
4、團結協作，謙虛友愛，顧大體，識大局;
5、積極主動，開拓進取，具有較強的上進心和責任心;
6、自願遵守公司和派駐單位的各項規章制度，努力維護公司利益，保守公司祕密。
(二)派駐人員專業條件：
1、熟悉並掌握國家和部門對該專案或企業頒佈的法律、法規和行業規章制度等;
2、熟悉該專案或企業的專業知識和管理，具備派駐崗位所必需的技能、技巧;
3、具有較強的組織、協調和溝通能力;
4、具有較強的綜合分析判斷和決策能力，能針對該專案生產或管理出現的新問題、新情況，及時提出切實可行的辦法和採取行之有效的措施加以解決;
5、具有較為豐富的工作和社會實踐經驗。
第三章 派駐人員的職責
第七條 派駐人員的基本職責
1、認真並堅決執行公司確立的派駐崗位職責和崗位內容;
2、嚴格遵守並堅決執行派駐單位和本公司的各項規章制度;
3、根據公司的授權，行使相應的權利，自覺維護公司利益;
4、忠於職守，恪守職業道德，當派駐單位做出重大決策或實施重大活動，應及時、準確向公司報告;
5、服從並堅決執行公司的決定或決策，保守公司祕密;
6、嚴以律己，努力維護和不斷樹立良好企業形象;
7、應定期向公司做月度考核、述職彙報。
8、應確保完成公司下達的各種計劃。
第四章 派駐人員的管理
第八條 公司對派駐人員實行定期考核制和每月召集述職
制。具體要求為：
1、派駐人員每月應進行月度工作考核，將行使授權的具體進展及落實情況以書面形式向公司彙報。
2、每月 日工程二部定期召集派駐人員專項述職。
3、 派駐人員若遇派駐單位發生重大事項時，應立即用電話向工程二部報告，並儘快將情況以書面方式按程式向相關部門、分管領導、總經理及董事長報告。
第五章 派駐人員的待遇
第九條 公司派駐人員實行談判工資制，由公司、全額風險專案承包人、派駐人員三方進行協商談判工資，簽訂派駐人員合同。
第十條 派駐人員的養老、失業、工傷、生育、醫療保險及公積金六項福利(派駐人員按派駐合同執行)，由公司人力資源部負責，保持原待遇不變。
第十一條 派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)，月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。
第六章 考核原則
第十二條 派駐人員考核遵循的原則：
(一)堅持結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的原則;
(二)堅持公正公平、以人為本、實事求是的原則;
(三)堅持以崗位職責為主要依據，上下結合，左右結合的原則。
第七章 考核的責任單位
第十三條 公司工程二部負責派駐人員的日常考核。
第十四條 公司成立派駐人員績效考核小組，負責對派駐人員的年度進行綜合考核。考核小組成員由公司分管副總經理及工程二部、人力資源部、財務部抽調人員組成。
第八章 考核方法及內容
第十五條 派駐人員考核分為日常考核、年度綜合考核。 第十六條 日常考核是工程二部以公司《派駐人員管理規定》為主要依據，對派駐人員日常的工作表現進行記錄統計，作為年度考核組評分的依據之一。
第十七條 年度考核主要是考核人根據日常考核情況、被考核人的述職報告、自我評分、所在專案班子的評價等進行綜合評判最終得出考核分。
述職報告的內容主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行述職，重點是工作實績。
德：主要描述政治思想和職業道德表現。
能：主要描述業務技術水平、工作能力、專業知識三個方面。 勤：主要描述工作態度、敬業精神和遵守勞動紀律的情況。 績：主要描述履行崗位職責的情況，完成工作任務的質量、效率和工作的創造性。
廉：主要描述派駐期內廉潔自律情況。
第十八條 考核採用百分制計分方法，總評分為100分。其中專案工程指標完成程度，落實公司下達的各項指示和任務30分;專案問題預警及處理方案20分;團隊協作和紀律10分;每
月專案報表上報情況5分;每月專案通報情況5分;每月派駐人員的考勤上報情況5分;派駐人員崗位職責執行情況20分;派駐人員定期述職5分。
第九章 獎懲辦法
派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)。
第十九條 派駐人員考核工資為浮動工資的總和。月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。
第二十條 派駐人員績效考核根據分數的'不同分為兩個級別：
75分--100分為合格者，浮動工資全額發放;
60分--75分者當月為合格，如下個月考核得分仍在此範圍，視其為不合格;
低於60分為不合格者，減發浮動工資及調換工作崗位。 第十八條 派駐人員不得在派駐單位領取任何形式的報酬，一經發現將取消浮動工資考核的資格，並視情節給予依法依規處置。
第十九條 浮動工資考核方案由派駐人員績效考核小組擬定，報公司分管領導批准後實施。
第二十條 考核結果報人力資源部備案並歸入個人檔案，作為人力資源部人事決策參考。
外派人員管理辦法一、外派物件
1、集團總部及各成員單位優秀管理幹部;
2、具有本科以上學歷的可塑性大學生;
3、業務骨幹、專業技術人員及其它各類管理人員。
二、外派任務
1、籌建新單位開業與經營;
2、組建培養一支屬地化優秀員工團隊;
3、聚集品牌商品、開發新專案、倡導星級服務和現代管理理念，實現利潤最大化;
4、建立具有友誼特色的優秀企業。
三、外派紀律
1、必須貫徹落實集團的經營理念，創造性地開展工作;
2、必須把集團利益放在首位，廉潔自律，作風正派，體現出友誼人的奉獻精神與優良品質;
3、必須服從領導，執行決定，嚴格執行集團的各項規章制度，顯示出友誼集團的嚴明紀律;
4、必須忠於職守，和諧團結，展現出友誼集團的團隊精神。
四、外派管理
1、集團派出、輪換的人員，需經集團主管副總、總經理批准後實施;各經營單位派出、輪換的人員需經各單位總經理批准，報總部人力資源部備案後實施。
2、外派人員由派往單位負責管理，安排日常工作及生活，並實施有效地監督檢查。並擁有外派人員提職、降職或處分的建議權。集團中層以上外派幹部提職、降職或處分由總部政工部負責;其他外派人員的提職、降職或處分由派出單位負責。
3、外派期間，為企業做出突出貢獻者，予以晉升;工作失誤，造成不良影響的，按集團的有關規定處理;
五、外派待遇
1、外派人員按所任職務級別由派出單位支付工資，並享受保險及相關福利。費用由其派往單位負擔。
2、外派人員醫療保險規定：對外派人員因病異地治療採取市內統籌。
(1)、異地日常門診治療由個人現金支付(個人基本醫療費仍按醫保中心規定按月按比例劃入個人ic卡賬戶)。
(2)、異地辦理住院(按出差人員辦理急診入院)：在三個工作日內電話通知醫保中心備案;出院後一個月內由企業持相關資料到醫保中心報銷。
(3)、異地住院起付標準：1500元由個人承擔，住院費(在統籌基金範疇內用藥)由個人承擔：30%，其餘由社會統籌基金支付。
3、外派人員生活補助標準：900元/人.月
4、外派人員住房補貼標準：
總助以上：1200元/月
其它人員：800元/月
北京、上海在此基礎上增加500元/月，蘇州在此基礎上增加200元，縣級地區下浮200元/月。
六、駐外休假
1、外派人員每年享受20天駐外假。原則上外省3月一次，每次5天;本省1-2月一次，每次2天。
2、具體休假時間所在單位根據工作需要由本人申請、經單位主管經理、總經理批准;經營單位總經理休假需向總部政工部報批。
績效考核注意事項一、提升全體員工對績效管理的認知程度。
1、企業應該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法。績效管理的目標是推動企業戰略目標與部門及個人目標相結合，提升個人職業能力以及企業運營短板。修正這一認識，直線經理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴以過寬的態度就會得以部分改進。直線經理們擴大化認識績效管理後，進一步明確績效管理與部門管理工作的結合點，與員工發展與管理的結合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經濟效益與精神追求雙重滿足。
2、加強對績效管理相關人員工作方法的培訓與宣傳。由於對績效管理存在認識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產生質疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什麼會是這種現狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。
二、調整企業績效考核評分的方法。
1、考核指標質量與數量的合理性。考核指標是否體現了企業、部門以及個人三者相互結合的本質。體現這一本質，對不同性質部門的評分影響會得到一定緩解。考核指標定性指標與定量指標比例是否得當。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數量是否也造成部門間差異的產生。
2、接受不同部門指標存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業的地位，但是業務部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異並激勵全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。如，與員工職業發展相關資料，與部門管理水平相關資料，也可以做為對直線經理的一項評定指標。其二，體現部門價值的差異化指標進一步優化，引導各部門直線經理將部門運營與企業發展目標保持一致的前提下，體現部門價值最大化。
