主管們在列出他們要管理的資源時，他們都會列出這樣的清單：（1）機器裝置；（2）資金；（3）原材料；（4）製成品；（5）人力資源。通常人力資源都會被忽略或被列在最後一個，主要是很多主管並不真的認為人力是一項資源（而實際上，雖然我們說了很久的人力資源管理，但是，真正將人力作為資源看待的，即使是一些人力資源管理的專家，仍未必會有太深的認識）。而在實際上，許多主管在管理人力資源時，都是非常缺乏效率。因為在他們心目中，他們並不認為那些為他們工作的員工，是一項企業資源。因此，他們也不會把管理其他資源的那套思維和方法，用來管理他們的人力資源。
讓我們舉個例子，來說明平時我們的主管是如何對待人力資源和非人力資源的。假設我們有一個主管叫陳強。這天，我們去了解陳強的管理績效。首先談起的，是陳強的下屬李明的績效。李明績效不佳，陳強可能給我們的回答可能是以下幾種之一：
（1） 對，有這個人。他已經來了很久了，是老油條。你還能將他怎麼樣？
（2） 嗯，是有這麼回事。這傢伙的工資很低。公司給他的錢不多，你還想他能為公司有多大貢獻？
（3） 這個人本來就能力不夠，跟他說他也不懂，白費時間。
對於這樣解釋員工績效不佳的託詞，我們聽了，並不覺得奇怪，而是非常自然。而且，我們也不會進一步追問陳強他的解決辦法是什麼，而是聽之任之，或者，甚至同意陳強的換人計劃了。
然後，我們去參觀車間，發現有一臺機器發出一種刺耳的聲音，大概是由於裝置缺少潤滑油，而導致軸承磨擦燒焦。所以，我們又將話題轉到這臺機器上。假如陳強的回答可能是如下：
（1） 對，這是臺舊機器。你也知道，我們不能強求舊機器太多。
（2） 嗯，那臺機器是便宜貨，是這樣的了。你知道，我們買這臺機器時，沒花多少錢，你還能要求怎麼樣？
（3） 對，那臺機器的潤滑系統是差。我們買回來的時候就是這樣的'了。
作為老闆，我相信你對陳強的回答絕對不會滿意，而且近於荒謬。你一定會要求陳強把軸承換掉，然後修復潤滑系統。如果公司買了一臺機器回來，發現機器的軸承系統有問題，第一個解決辦法，就是盡力修復它，而不是讓它繼續這樣運作，直到磨損。我們一定會先去尋找其他的解決辦法，而不會在一開始就說：這臺機器不好，換掉它算了。
為什麼在用同樣的理由解釋人力資源績效不佳時，我們就會接受這種解釋，甚至同意陳強的換人計劃呢？也許，雖然我們平時都把人力資源掛在嘴邊，而在實際管理人力資源中，我們又做了多少事情呢？
在進行非人力資源管理，為非人力資源管理的績效成敗負責時，我相信，許多主管是沒有困難的。事實上，他們也以自己管理非人力資源的績效為榮。在實際中，我們也可以看到，很多主管會努力尋找可行的方案，來處理非人力資源績效不佳的問題。對主管來說，排除障礙，讓這些事情得以正常、順利運作，是義不容辭，也是非常值得光榮和自豪的。只有當所有的努力都無法讓這些非人力資源運作得更好的時候，主管們才會停止解決方案的探求。
然而，一個鮮明的對比是，當主管在面對人力資源績效不佳時，他們只會試著做一點努力，然後很快就放棄，並說：“這已是我的控制範圍之外。是員工（資源）本身的問題，而並非我的問題。”所以，在改善人力資源績效不佳的時候，最常用的方法，就是換掉這個人。主管們之所以這樣做，是他們不曉得他們還有哪些解決方案可以嘗試，他們也不知道他們可以在這方面可以作哪些方面的努力。同時，他們也未對人力資源的替換成本進行好好的清算。儘管他們對非人力資源的替換成本計算的一清二楚。
實際中，主管們可能會非常重視非人力資源的管理，他們毫無疑問是非常盡職的。他們會詳細列出裝置的採購成本和計劃；制定非常嚴格科學的檢測辦法，派出最優秀的專業技術人員來控制每一個採購回來的裝置是否適合可能；並且定期對裝置進行維修保養，確保裝置在將來運作良好；裝置一有故障，立即找出原因，給予維修，防止重發。但是，對於人力資源，主管的熱情就未必這麼高了，也實在不敢恭維說已經在盡職了。在實際中，我們可以見到的時，在人力資源的採購？？招聘時，決定錄用一個人的隨意性非常大，而不管這個人能否為公司帶來收益；並沒有受過專門的培訓去進行招聘面試；對於員工的培訓和發展更只是一種走過場的形式，並沒有真正關心員工的發展。員工犯錯了，只是讓他籤一張警告書而已，並未有關注具體的改進行為。致於員工績效實在不佳，主管們最常用的方法，就是換人。
作為一名成功的和盡職的主管，不管是對人力資源，或非人力資源，都應該負起全部的成敗責任。因為，對所有你管理的資源來說，你都是影響成敗的關鍵因素。人力資源績效管理，更多的是主管的事，而非人力資源部門的事。只有在企業各個部門、各級主管，對此有了清晰的認識，人力資源管理才會有更進一步的提升和發展。
