目前，在當前的現代企業中，大部分的企業都採用了基本工資+績效獎金的模式，但是在實際操作中，績效獎金未真正跟個人績效相掛鉤。在薪酬分配時，很多企業採用的憑印象出發，或者是吃大鍋飯。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
(一)缺乏從企業整體戰略角度出發進行績效管理
企業戰略是企業核心競爭優勢的源泉，它決定著組織的發展方向，對企業最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業僅注重於員工或部門績效，缺乏將員工或部門業績與企業戰略目標相整合，導致企業的整體績效並未隨之提高。
(二)績效管理體系不完整
企業人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及後續的持續改進等。目前企業片面地將績效管理侷限於績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在於管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統。
(三)指標設立不科學
企業績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的`、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業往往沒有依據戰略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節。總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，並根據企業情況進行實際運用，才能提升企業的效益。
二、基於BSC的戰略人力資源績效管理
(一)戰略人力資源管理的引入
戰略人力資源管理(SHRM)認為人力資源管理工作者應從傳統的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養、長期業績的提升等。即戰略性績效管理強調以企業戰略為出發點，合理協調部門利益與整體利益，注重於企業競爭優勢的形成和戰略目標的實現。
(二)BSC
平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特•S•卡普蘭和戴維•P•諾頓提出的。它是一套基於業績動因的多元化戰略業績評價系統，即從學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個維度對組織的業績進行評價，使企業在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。
(三)相互結合的基礎
戰略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業戰略目標出發，通過持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。
三、應用探析
(一)實施步奏
企業人力資源績效管理是一項科學的、複雜的系統工程。在實施基於BSC的戰略人力資源績效管理時，大致步奏為:(1)確定企業戰略企業應根據所處市場環境、自身行業特性，企業的優劣勢等制定出科學合理的總戰略及在各個階段應實現的分目標，並以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。(2)通過平衡計分卡體系，將戰略落地將戰略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業短期業績，而且通過員工學習、服務創新和流程優化驅動企業未來業績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。(3)建立起部門和個人的績效指標體系在企業內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業內每個員工、每項活動都在企業戰略的指引下進行，解決了長期困擾企業的戰略銜接問題，確保戰略的有效貫徹和實施。(4)進行績效考核和績效反饋企業應根據戰略實施情況實時進行動態反應，逐步進行戰略實施、績效評價、績效改進、戰略修正等。企業的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發現問題並進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業的整體績效的實現。
(二)根據企業發展階段進行的具體應用分析
雖然企業實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業所處的具體環境和生命週期不同，還應該根據其所處的發展階段做出適應自身發展的策略。在初創階段，企業處於研發的初期，面臨較大的技術開發風險和市場風險。這一時期企業的主要戰略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在於研究與開發及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，並給予較大的考核權重。成長階段，企業產品不斷被市場接受。這一階段企業的主要戰略目標是謀求自身的發展和壯大，其關鍵成功因素在於市場佔有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場佔有率、客戶保持率、退貨率等指標。成熟階段，是企業的相對穩定發展階段。企業主要產品已在其目標市場上佔有一定份額，銷售收入保持穩定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，並對其他三個層面進行輔助評價。由於BSC和戰略人力資源績效管理都是基於可持續發展的長遠角度對企業進行規劃，因此本文不考慮企業衰退階段。
四、結論
通過引入BSC和戰略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現與企業戰略的互動。企業應根據自身情況進行運用，通過將企業的未來遠景與業績評價系統的整合，不斷加強對戰略實施的控制，促進企業業績的提升和核心競爭力的培養，為企業的長遠發展的奠定基礎。
