人力資源管理六大模組，具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理。下面是一些關於績效管理的知識，歡迎閱讀!
績效考核的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績並期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理侷限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高!
實施
第一，尋求高層支援
HR在一個公司想成功實施績效管理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。
HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支援，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支援，有了高層在執行上的支援，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。
第二，提交考核思路
整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的.整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什麼方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎麼設定，績效結果怎麼應用，以及其他部門在整個考核週期內需要做的工作(公司領導、HR、各部門主管、員工本人)等等。這個裡面比較重要的有選擇合適的考核方式(例：MBO、KPI、BSC等。)將大體思路成文後先提交公司領導稽核。
第三，制定績效考核指標
公司領導修改和通過後，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理並沒有經驗，是沒有什麼想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使後續出來的體系和方案得到儘可能的認同，實施也就容易一些。
績效考核指標的設定是難點和關鍵點，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業發展等等掛鉤。設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分製法。能量化的儘量量化，不能量化的儘量細化，不能細化的儘量流程化。
第四，要各崗位員工簽字確認
一是方便以後很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。
第五，執行績效考核週期
最好是考核週期能縮短到一個季度內為佳(季度、月度)，一來方便主管及時發現問題，過程控制，而是不要把問題都積到最後，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認。HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作。
《老闆》雜誌表示在執行的過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明。當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善。績效管理過程本來就是個PDCA迴圈過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發展的一套績效管理模式。
勞動關係
實現企業和員工的共贏
員工關係的處理在於以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關係之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關係。對於勞動者來說，需要藉助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對於用人單位來說，勞動合同法規更多地在於規範其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解僱不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關係管理的目的在於明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，並通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏!
職能聯絡
招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源;二是作為企業人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使複雜問題簡單化;薪酬方面會有高性價比的收效，員工關係和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和複製，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡;如果人員庸庸碌碌，就要引進鯰魚，如果企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。
培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其成為人才資源;二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器;三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規範化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關係嗎?如果企業人員素質提高，職業化規範化程度強，還用得上對那些低階指標進行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。後來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。
考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦?需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了;考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。
薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不願做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效能。
