引導語：績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程。以下是本站小編分享給大家的2017一級人力資源管理師績效管理考點分析，歡迎閱讀!
1、績效管理系統的組成要求：1)考評者與被考評者：是績效管理系統中的主體因素，主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段，績效指標需要他們共同制定，在考評階段，考評是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的物件，兩者的位置都不是絕對的，二者可以交換的;2)績效指標：是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的，績效指標的設定與考評充分體現了績效管理系統的戰略導向功能，即績效指標KPI，是從企業戰略目標中提煉出來的，而績效指標的順利完成也就意味著企業戰略目標的實現。3)考評程式與方法：是將績效打擊、考評者、被考評者以及考評結果連線起來的紐帶，不同的考評程式和方法的設計，使績效管理體現出了不同的工作效率和管理風格，企業績效管理的原則和習慣也都是通過考評程式和方法來呈現的;4)考評結果：是考評者依據考評方法和程式，對被考評者的工作業績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，能夠體現出被考評者的能力高低，並且考評結果 為人力資源管理其他系統的工作展開提供了依據，比如培訓、薪酬、晉升等。
2、戰略性績效管理的特點：1)體現組織的戰略性2)戰略管理與績效考核的協同性3)組織內績效目標的一致性4)完整的績效管理過程。
3、績效管理系統的結構設計：1)績效指標體系：按照指標的來源分為：關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI、崗位勝任特徵指標PCI、否決指標NNI;按照企業層級分類可分為：企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標;2)考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程式的確立、考評資訊資料的收集與管理，以及考評管理制度的建立與運作等內容;3)結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統的正常執行的基礎和依據，企業應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬、勞動關係的調整等。
4、績效管理系統計劃的步驟：1)前期準備工作：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特徵模型設計;2)績效考評指標體系設計：按照重要性的大小可分為：關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特徵指標等;按企業層級分類可分：企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等;在設計環節首先根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的關鍵績效指標地，然後運用各種技術將企業關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位，根據工作說明書的內容設計企業各部門、班組以及崗位的崗位職責指標;根據崗位勝任特徵模型設計各類崗位的崗位勝任特徵指標;再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標，最後還要將各個層面的否決類指標引入績效考評體系的各個成面;3)績效考評運作體系設計包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程式的確立，考評資訊資料的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運作等內容;4)績效考評結果反饋體系設計，將結果反饋給員工，並進行相關的人事方面的調整;5)制定績效管理制度：將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。
5、經濟增加值EVA是美國思騰思特管理顧問公司創設的一項財務類績效考評指標，其含義是企業稅後淨營業利潤減去企業所佔用資本的成本之後的剩餘收益，該公司認為，只有正的EVA才是企業為股東創造的真實價值，如果為負，即使當期會計利潤為正，股東利益也是有損失的。計算公式：EVA=稅後營業淨利潤-資本總成本=稅後營業淨利潤-資本*資本成本率。
6、EVA4M體系：考評指標、管理體系、激勵體系、理念體系。
7、EVA的優勢：1)是經濟利潤，而不是以往的傳統會計利潤表上的淨利潤;2)最大限度地緩解了企業利益相關者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標;3)可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業的長遠利益。
8、EVA的不足：1)概念、計算公式等尚未統一;2)調整比較複雜，難度較大;3)指標本身的侷限性。
9、績效稜鏡設計：1)利益相關者的滿意：主要的利益相關者以及他們的願望和要求;2)利益相關者的貢獻：組織對利益相關者的要求;3)戰略：採取的戰略要在能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求;4)流程：能夠執行組織戰略的流程;5)能力：能夠運作組織流程的能力。
10、關鍵績效指標體系的設計：1)戰略地圖用來描述企業如何創造價值;)任務分工矩陣為了完成任務分工而設計的工具，根據各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量專案落實到各部門，還可分解企業KPI;3)目標分解魚骨圖進行目標分解，分解成部門KPI;4)關鍵績效指標體系的內容和要求，一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、資料來源、計算方法、計分方式、考評週期等內容;設計原則：①明確性原則②可測性原則③可達成原則④相關性原則⑤時限性原則;5)關鍵績效指標的分解，按照考評週期的不同，分解為季度、月份、周、日。
11、崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃分為KPI的範圍。
12、工作態度考評專案及內容：1)積極性：是否經常主動地完成各種業務工作，不用指示或命令，也能自主自發地努力工作，不斷改進工作方法;2)工作熱忱：是否在執行業務之際，以高度的熱忱面對挑戰，認真而努力工作，表現出不達目的絕不罷休的態度;3)責任感：是否能自覺地盡職盡責工作，在執行公務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止，對自己或下屬的工作或行為，應自始至終表現出負責的態度;4)紀律性：是否遵守有關規定、慣例、標準或上司的`指示，忠於職守，表裡如一，有秩序地進行工作。
13、建立崗位勝任特徵模型的前提就是能夠區分工作績效優秀與一般的指標體系，需要注意的是，PCI是針對人員所設定的績效指標，適用於對人的考評，而其他指標既適用於組織的考評，也適用於對人的考評，即使是工作態度WAI，也可以用對部門的考評，這是PCI不同於其他指標的地方。
14、計分方式：百分率法、區間計分 法、0-1法、減分考評法、說明法。
15、考評週期分年度、半年度、季度、月度、週考評和日考評，企業級的考評週期分為年度和半年度，部門級分為季度加上年度考評，班級和員工的考評為月度加上年度考評。原因是一是由於員工是具體工作的執行者，他們工作質量的好壞直接決定了班級部門和企業的績效，二是三個層面不同的工作分工決定了考評週期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常複雜，影響面也非常大，實施過程也長，部門主管以管理協商為主，工作具有一定的綜合 性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長，而班級和員工的工作比較具體，以操作執行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評週期自上而的越來越短。不同型別的績效指標，其考評週期也不同，比如專案指標的完成時間作為考評週期，而利潤、收入等指標則宜採用年度、半年度等財務週期作為考評指標。如酒店服務員的服務態度、客戶投訴等指標宜採用日考評、月總結的方式 ，銷售型的企業也宜採用月度考評的方式。有時候考評週期是根據付薪週期來確定 的，對日薪或小時工資制的員工考評，就只能採用日考評的方式。
16、績效考評管理機構：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效資料收集與核算的日常管理小組，二是績效管理工作在企業展開的組織工作。
17、績效管理員會：為了保證企業績效管理工作的順利開展，企業可以建立績效管理委員，由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略規劃部以及核心業務部門的主要負責人組成，作為企業績效管理的最高權力機構，主要職責包括：領導和推動企業的績效管理工作;研究績效重重大政策和事項，設計方案與實施控制 ;解釋現行績效管理方案的具體規定;處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。
18、績效日常管理小組：委員會下設績效日常管理小組，可以由戰略規劃部、財務部、人力資源部組成，負責日常的績效管理工作，比如企業、部門KPI指標資料的收集以及KPI指標考評分數的核算等，具體分工為：戰略規劃部負責按照企業任務目標及企業年度，向委員會提出年度KPI及具體指標值調整方案;負責收集、整理、分析有關KPI內部反饋資訊，及時提出調整建議;提供年度和月度考評引數;負責對KPI考評執行情況進行監督、檢查，並彙總各考評部門的意見，根據考評情況提交獎懲報告。人力資源部負責收集、整理、分析有關績效管理動作體系的反饋資訊，對考評體系的設計和調整提出建議;向委員會提出所有部門PRI及指標值調整方案;對績效結果的運用提出建議;指導和督促績效管理日常工作的開展;負責彙總計算績效分值並形成報告等。
19、績效考評管理機構的職責：1)考評模式的選擇、創新與組織流程的設計;2)考評指標體系的設計;3)考評步驟、考評時間及考評資源的安排協調;4)考評主體的選擇與培訓;5)績效資訊的收集與整理;6)資料統計分析和管理;7)考評結果的管理。
20、團隊通過其成員的共同努力產生積極協同作用，團隊成員努力的結果團隊的績效水平遠遠大於個體成員績效的總和，團隊工作強調集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能，其優勢在於團隊是組織提高執行效率的可行方式，它有助於組織更好地利用僱員的才能;團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活、反應更迅速;團隊可以快速地組合、重組和解散;團隊能夠促進僱員參與決策過程，有助於管理人員增強組織的民主氣氛，提高團隊成員的積極性。
21、團隊的特點：1)團隊的主要任務是完成團隊的共同目標;2)團隊成員具有相互依存性;3)團隊成員共同承擔責任;4)協調對於團隊的動作必不可少。
22、團隊績效一般佛某一組織群體的整體績效，團隊是一個有機體，其整體的績效大於每個成員個體的績效的總和，個體績效是由個體素質以及職業化行業決定的，團隊績效則是團隊核心素質以及團隊合作的程式決定的，它們之間連線點在於，如果組織能夠在全體成員內共享價值觀並將個體績效、團隊績效與組織績效有效結合在一起，那麼組織的戰略目標就能實現。因此，團隊績效首先要基於組織的績效，要在組織基礎上確定團隊的績效，在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效，團隊績效不僅僅體現了一個團隊的整體實力與該團體對組織的貢獻，也反映了團隊中各成員積極努力的成果。
23、團隊績效與部門績效的比較：1)傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要對團隊和個人進行考核;2)傳統的部門考核更關注結果，而團隊績效考核則更關注過程;3)傳統職能部門偏重對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。
24、員工績效考評的一般程式：1)確定考評指標、考評者和被考評者;2)明確考評方法;3)確定考評時間;4 )組織實施考評;5)核算考評結果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進的計劃。
25、團隊指標可以分為：主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類。
26、績效面談的型別：單向勸導式也稱單向指導型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。
27、績效反饋面談的程式：1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時間3)討論每項工作目標考評結果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評者討論考評的結果6)與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段工作設定目標7)對被考評者提出的需要上級給予支援和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。
28、績效反饋面談的技巧：1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關係，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處;3)要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實;4)應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法;5)針對考評結果 ，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。
29、員工培訓的需求分析可以從戰略層次、組織層次和個人層次進行，員工培訓需求可由以下公式 來表示：個人培訓需求=理想工作績效—實際工作績效。
30、在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決於兩個方面的因素，一是個人的績效評價等，二是個人在工資浮動範圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。績效矩陣除了可以幫助企業在員工的加薪方面提供依據外，還可以幫助企業確定並維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另一項要求進行特別關注，那就是績效評價等的分佈，在許多企業中，60%~70%的員工都處於級別高的的幾個等級中。
31、績效管理系統總體評估的內容：1)對管理制度的評估2)對績效管理體系的評估3)對績效考評指標體系的評估4)對考評全面、全過程的評估5)對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。
32、績效管理系統的評估方法：座談法、問卷調查法、檢視工作記錄法、總體評價法。
33、平衡計分卡BSC的內容：是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，是一種績效管理工具，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面展開。
34、平衡計分卡的特點：1)外部衡量和內部衡量之間的平衡2)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標和長期目標之間的平衡。
35、設計與運用平衡計分卡的障礙：1)技術上的障礙：①指標的建立和量化②平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定③平衡計分卡各指標的權重如何設定④如何體現學習與成長的重要性⑤如何處理企業級BSC與部門級BSC的關係⑥如何實現組織考評與個體考評的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統方面的障礙②資訊交流方面的障礙③對績效考評認識方面的障礙。
36、利用平衡計分卡設計企業績效考評指標體系的主要程式是：1)建立企業的願景與戰略(運用戰略管理工具SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等)2)圍繞企業的願景和戰略，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從BSC的角度設計企業層面的KPI。3)利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班級級BSC，即企業下屬單位的平衡計分卡4)設計崗位個人的平衡計分卡5)將企業、部門、班級、個人的平衡計分卡進行彙總形成體系即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
37、平衡計分卡資料處理：1)確定平衡計分卡的評價指標的權重2)資料綜合處理(順序是逆序法)3)資料的比較分析。
