績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。下面小編給大家分享了績效管理的詳細解讀，歡迎閱讀!
——-不同的視角，不同的結局
績效考核的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績並期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理侷限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高!
1、什麼是績效管理
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理裡用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。
2、績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支援，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
3、績效管理髮揮作用的機制
績效管理髮揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理迴圈模型中可以看出，績效管理獲得良性迴圈，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那麼將導致激勵物件錯位，那麼整個激勵系統就不可能發揮作用了。
4、績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這裡以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
從我國目前社會發展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內企業管理者最應關注的需求;在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用。績效管理提升的機制在於激勵約束的平衡，以Y理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業績優異者進行獎勵，對業績低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值。
第二、員工績效目標要合理可行。
給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那麼再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。
第三、管理者要注意維護組織信用
在對員工的獎勵懲罰方面，企業一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會使員工認為，即使完成了目標組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業員工如果有這樣的思想意識，說明企業的組織信用出現了問題。因此作為企業管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現，為個人目標的實現而竭盡全力。
5、績效管理在人力資源管理中處於核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管 理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發等幾個環節。
績效管理在人力資源管理中處於核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展戰略決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎;
其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用;
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯絡，個人的能力素質對績效影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行;
通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
6、績效管理的作用
無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明瞭努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支援，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理迴圈，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，儘量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織執行效率逐漸提高，在提升了組織執行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。對於績效管理而言，企業年度經營目標的制定與分解是比較重要的環節，這個環節工作質量對於績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。
7、績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。
2.績效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導員工理解績效管理。
4.注意績效管理內容與形式的統一。
二、績效管理幾種典型模式
通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特徵是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市菸草專賣局(公司)對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特徵外，往往還具備如下特點：
l 很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;
l 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分;
l 考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等;
l 績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標;
l 績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。
這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
2、“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特徵是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核專案眾多，單項指標所佔權重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核專案眾多，考核資訊來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標資訊來自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由於考核專案眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由於考核專案眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麼，同時由於每項指標所佔權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意;
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍採用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒黴而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心裡就不會接受這樣的考核結果;
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3、 “共同參與”式
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特徵是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特徵：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往佔有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發放聯絡不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維繫組織穩定的協作關係，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核資訊，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;
