引導語： 隨著知識經濟時代的到來, 人力資源管理的重要性日益增強並被提到了戰略的高度。下面是yjbys小編為你帶來的論人力資源管理戰略的重要性，希望對大家有所幫助。
一、戰略人力資源管理的理論基礎
戰略人力資源管理是人力資源實踐活動與企業戰略相結合的過程。主要包括以下3個部分的內容: 一是戰略人力資源管理實踐系統,包括員工隊伍建設、培訓、報酬、評價、工作設計等內容;二是人力資本存量, 包括組織戰略要求的知識、技能和能力等;三是組織成員關係的行為,包括心理契約、工作所需要的行為、自覺行為、組織公民身份等。戰略人力資源管理理論基礎包括資源基礎理論、 角色行為理論、戰略管理過程理論人力資本理論、制度理論、控制理論、一般系統理論以及交易和代理理論等等, 而資源基礎理論成為戰略人力資源管理的基礎性理論。下面主要對資源基礎理論進行闡述。資源基礎理論強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴於組織內部的一些關鍵性資源。這些資源必須具備價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性四個特性。這四個特性成為後來判斷企業核心資源的基準。20世紀 90年代中期開始,資源基礎理論與戰略人力資源管理研究相結合,為戰略人力資源管理的研究和發展提供了重要的理論支援。基於資源基礎理論的戰略人力資源管理系統最具特色的觀點是將人力資源看成是一個系統,認為它是一種戰略資產, 具有稀缺性、獨特性、難以模仿性和不可替代性等特性,為企業帶來可持續的競爭優勢。我們都知道隨著經濟全球化的深入發展,企業的競爭優勢不僅在於企業能否獲得所需的資金、裝置、原材料等物質資源,更重要的是企業是否能夠獲取合適的人力資源以及如何對人力資源進行合理的開發管理與配置, 使之成為企業獲得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力。實施以資源基礎理論為基礎的戰略人力資源管理可以使企業在日益激烈的市場競爭環境中贏得戰略優勢,實現企業遠景目標, 促進企業的可持續發展。
二、企業在人力資源管理中存在的問題及對策
(一)戰略性人力資源管理在企業管理中存在的問題
在人類社會各項經濟活動中，企業是為創造社會財富的基本單位，是社會財富的主要來源，揮著不可取代的作用。而在企業運作中，其管理因素也是在其重要的一筆。企業整個管理活動中對人的管理即人力資源的管理是最基本、最重要的基本管理。在企業管理中，其主要的因素是人與物質。但是隻有管理者才可以運用集合起來所有資源發揮作用。因此管理歸根結底就是對人及人的行為的管理。隨著社會的發展，從“工業革命時代”進入“知識經濟時代”，管理者已成為了各企業發展的核心競爭力。在這其中是人力資源管理髮揮著重要作用。人才，是每個企業成功發展的要素，以人為本才是企業管理的核心。 然而，事實也是不容樂觀。因此對於如何科學的管理人，以充分調動人的生產、工作積極性的問題，做到人盡其才尚缺少足夠的認識和有效的措施。
1. 尚未形成“以人為本”的思想
在我國早期的計劃經濟體制下的人才培養制度下，企業不會輕易的炒一個人的魷魚，員工也不會輕易離開企業。這種造成了聽從安排的模式，忽視了人的主動性和個體性。在人事管理上喪失了主動權，只是執行上級下達人事調配命令。在管理過程中，忽視人而過分強調事，儘管有著一些選拔、獎懲和培訓等活動，但是並未造成職工與企業形成脣齒相依的關係，無法形成職工無私奉獻的行為。這樣員工也不會在意企業的興衰。
2. 企業忽視人力資源的開發
目前，大多企業可能注意到了人力資源管理這一方面，卻沒有提及人力資源開發問題。在企業裡，招聘方把需要的人才招納回來後就沒有注重員工的進一步深造和繼續教育。主要的問題是還沒有把人才培養看成是知識經濟時代最主要的基本建設。在大部分的企業中的人才培訓沒有與員工的敬業愛崗、管理能力、創新精神以及自身價值等綜合為一個整體體系去統籌考慮。這樣員工的創新動力不足，造成人才大量流失。
3. 企業的人才流失現象嚴重
缺乏科學的人力資源管理，觀念陳舊，缺乏人才激勵機制忽視制度管,這種不平衡阻礙了企業職工能力的展示和積極性的發揮，造成的結果是企業在經營過程中的人才流失。
4. 企業的人力資源激勵機制存在問題
首先，企業忽視激勵機制在人力資源管理的作用，或者激勵形式單一，主要採取經濟性的激勵，針對性不強，忽視了員工的真正需要。其次，即使有的企業採取了激勵措施，但是激勵措施沒有差別，反而忽視了各個員工的真正需要，抑或激勵機制不公平，要麼平均主義要麼獎勵措施差距很大。
(二)戰略性人力資源管理在企業管理中存在問題的解決對策
1.立“以人為本”的觀念
在企業在日趨激烈的競爭中立於不敗之地的重要保證就是“人”。企業要發展，就必須樹立以人為本的重要思想。只有這樣，企業才能創造一個好的文化氛圍，有利於員工身心發展的環境，才能讓每個員工充分發揮所長，創出更大的績效。在當前企業的發展不僅要看企業還要看員工的目標是否實現，這樣才能是共同發展的標示。在實施“以人為本”的思想時，應重視企業的人力資源的開發管理工作，以培養人才、吸引人才、用好人才為一體系，建立好科學嚴謹的員工培訓體系、激勵體系以及靈活機動的人與事相適應的管理政策。使之在企業中，形成開拓創新、敬業愛崗的良好風氣。
2.要完善薪酬管理制度
在市場經濟條件下的企業運作上，要特別注重薪酬管理制度。在新環境下，新的分配製度下不能如以前的大鍋飯一樣分配薪酬制度。應建立以崗位工資為基礎，其他方式為輔助的措施。在關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位上，應做到突出重視，與其他崗位拉開差距。同時還要明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變，薪變。在企業的普通操作崗位工人的工資還可以按崗位和技能要求劃定，根據企業員工技能水平不同適度拉開同一崗位職工間收入差距，才能充分調動員工學技術、學專業技能的積極性。在員工有突出表現的時候給予及時的表揚和鼓勵，強化員工的積極表現，給員工一個實現自我價值的機會;在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這樣整個企業內部的工資體系則是以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵企業員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬。
3.加大對員工培訓力度
員工的後續培訓是有效地提高企業勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。加大對員工培訓力度，使企業的培訓和工作需要結合起來，因人而異，因材施教，並將培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。不僅上層管理人員要培訓，一線的普通員工也要參與培訓。只有這樣才能真正滿足企業生產經營持續發展的需要。
4.建立多重激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性
人的需要是多方面、多層次的。建立多重激勵機制，才能吸引人才、留住人才。企業可以做好薪酬激勵、事業激勵以及學習激勵制度。實施有計劃、有針對性的培訓方案，只有這樣才能使培訓效益得到有效的提高。
三、人力資源管理戰略的重要意義
人力資源是企業的一項重要資源，其對企業經營來講是必需的，而不是可有可無的。與其他資源相比，人力資源主要具有以下特性：
1.人力資源的價值性
根據經濟學的觀點，一種資源要引起經濟主體對其需求慾望，就必須首先具有經濟價值，沒有經濟價值是無法構成需求慾望的。人力資源作為企業的一項特殊資源，其價值是它能為企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益。例如，對員工進行技術培訓可以降低產品廢品率、提高產品質量;企業通過與員工建立良好的合作關係，公平而公正地對待他們，可以增加員工的努力程度，從而導致企業取得更高的效率，激發員工更多的創新則會使企業獲取持久競爭優勢等。事實上，人力資源的價值性是區別於企業其他物質資源的根本特性，意味著人的價值可以通過培訓、教育、經驗等方法或手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。
價值性的戰略意義在於可以提高企業的績效。企業的績效通常是通過向顧客有效地提供產品和服務體現出來的。而人力資源從根本上可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。由於價值性的存在，使得人力資源可以通過培訓、激勵、團隊合作、文化導向等方法提高企業績效。因此，從戰略上來講，對人力資源不能像管理資金、技術和其他資源那樣，而應該進行“經營”，即合理開發、利用並認真培養和提高。
2.人力資源的可引導性
人力資源的另一特性在於可以通過培育、塑造等手段加以引導，朝著所希望的方向發展。科斯指出，企業本質是一種資源配置的機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。企業體系與價格體系的根本差別在於是否用自覺的權威去指導資源配置。因此，可以說，企業間的具體差別就體現在企業控制的資源和配置資源的能力上。資源和能力是企業競爭優勢的深層來源。人力資源不僅作為生產要素參與企業的投入、生產和產出活動，而且配置和管理著生產要素及各執行環節，可以說企業的一切活動都以人力資源為主體和推動力，因此，企業之間的競爭歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，誰能正確運用、引導人力資源，誰就是獲勝者。人力資源又是各種生產要素中最積極﹑最活躍的要素;另一方面也說明它有一定的情緒性。這決定著它可以加以引導，並且引導方法不同，結果也會截然不同。因此，領導者的素質和意志將起直接的決定作用。
這一特性要求領導者需要充分認識企業的人力資源，對不同個性的人用不同的方法，尤其要給予十分關注的是對企業發展能起特殊作用的人。這些人在企業人力資源系統中，擁有某些核心知識，掌握一定特殊技能，處於企業經營管理系統的關鍵崗位上，相對於企業一般人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。因此，管理者必須在充分認識引導性的基礎上，對自己的人力資源有深刻的認識、精確的定位和周密的部署。
引導性的戰略意義體現在擴充套件人力資本上。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及這些人能用於工作的能力所構成。人力資源具有價值增值性和可引導性，使得人力資源管理活動通過有效的方法和手段可以不斷增強企業的人力資本。如，積極提高企業中人力資源的能力，尤其是提高企業將來發展所必需的那些技能。管理者的激發性措施是否有效，將決定著人的能力能否得到開發和使用，能否通過傳播、學習等方法使企業內的其他員工也具有這方面的部分能力，從而使得所有員工都得到發展，人力資本得到大幅度擴充套件。
3.人力資源的不可模仿性
當今社會已經進入到了資訊時代，在資訊科技高速發展的推動下，企業外部環境的變化速度加快，使得市場環境十分活躍和開放。在商務行為中表現為學習競爭對手的先進經驗或模仿其商業行為，諸如價格、產品、廣告創意、營銷策略等。比如，企業通過降價取得市場上的競爭優勢，如果這種策略生效的話，競爭對手就可能效仿，領先優勢很快就會失去。如，上世紀末由家電巨頭之一長虹率先發動的降價風暴，其他企業跟風而來，引發了中國家電行業最大規模的`價格戰，不僅使長虹因降價取得的市場競爭優勢消失，還極大地挫傷了中國家電業的發展。如果獲取競爭優勢是通過價格、營銷等手段來營造的，通常難以維持，對於企業而言又不可能將自己任何有特色的經營之道都用智慧財產權加以保護。在這種情況下，人力資源不可模仿性的存在為企業解決難題提供了可行性。事實上，競爭企業要研究和模仿對手的人力資源活動是比較困難的。對其他企業的人力資源考察時，由於無法深入到企業內部，許多問題只能進行模糊處理，況且人力資源活動往往與企業的發展狀況和企業固有的文化背景相聯絡，是複雜難以辨識的系統，即便是研究透了，照搬別人的也不一定合適。 所以，企業的人力資源活動必須能開發和培養難以被競爭對手模仿的人力資源特性。這種特性應該是難以描述的、不易摸索規律的、甚至是難以讓外人發覺的，它不易在企業間傳播和複製，因而又具有不可交易的隱性特性。
不可模仿性的戰略意義體現在保證企業持久發展。要使企業持續發展就意味著必須擁有能使企業獲得長期﹑穩定的超額利潤的優勢。在商戰中任何營銷策略可以被模仿，任何技術創新可以被學習，一個企業能從芸芸眾生中區別出來，最根本的是擁有特別的人才將同樣的事情完成得與眾不同。
4.人力資源的系統性
人力資源是個系統的整體，因為人與人之間可以通過溝通、學習、合作等方式將同一件事完成的結果不同。企業中的任何一個人不是獨立存在的，不同的人對同一個現象的思考方式和態度會截然不同，取長補短和合作就顯得尤為重要，人力資源系統的內在凝聚作用使得工作中的相互配合、協調、團隊合作得以實現。一個人的行為首先將影響他周圍的人，所以管理者要重視個別起特殊作用的人，也應該充分關注他所在的團隊，在運用人力資源時，通過系統的調配來實現人盡其才，使人力資源通過內部和外部力量的共同作用成為一個有機系統。
特定的一套能夠有效運營且競爭能力良好的人力資源系統，是一種無形資產，當它深入到企業各階層並滲透到組織運作機構的每個部分時能夠增加企業的實力，創造持久的價值，成為企業持久競爭優勢的構造者。人力資源系統及其營造的企業文化氛圍是根據企業的具體情況和發展歷史而形成的，它體現了企業的文化和長期發展而形成的獨特風格。它的戰略意義在於塑造企業文化，使企業總體運營得更加有效，保證企業持久發展。
四、戰略人力資源管理在企業中的實踐
1.員工招聘
人力資源管理的鼻祖 DaveUlris曾經說過,什麼樣的公能贏? 不是靠產品特色,也不是靠產品領先,在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業環境中,發現和留住人才將成為競爭的重點。而招聘就是圍繞如何選人育人用人留人而展開的管理活動, 可見招聘在人力資源管理中有著重要而深遠的意義。微軟領導人將該公司的成功歸於他們的一個核心能力 -它是否有能力繼續招聘、 培養和留住特別有能力的人才。在招聘方面微軟公司有著不可思議的能耐, 它能夠在世上找到最優秀的軟體人才團隊。
2 . 培訓發展
員工培訓是現代人力資源管理的重要組成部分, 全球經濟一體化程序和技術升級換代速度都在加快, 組織知識更新速度也需要加快, 這就要求組織和員工能融合到巨大的工作網路中去, 培訓也必須以一種戰略的視野和角度進行開展, 以企業總體戰略目標為出發點進行多樣性的全面的培訓。如海爾培訓工作的原則是幹什麼學什麼, 缺什麼補什麼,急用先學,立竿見影。特別值得一提的是它在員工文化方面進行豐富多彩形式多樣的培訓, 如通過員工的畫與話, 燈謎,文藝表演等, 用員工自己的話、 人物等詮釋海爾理念, 達成理念上的共識。
3.人力資源規劃
企業的人力資源規劃必須和企業的總體戰略保持一致,而企業戰略的制定是受制於內外部環境 , 這就要求人力資源規劃必須有戰略眼光, 並強調一種動態性和匹配性, 整合企業內外各種有利資源,揚長補短, 發揮企業優勢, 獲得持續的發展。
4.績效管理
戰略性績效管理區別於傳統的績效管理, 前者的中心目標是發揮員工的積極性和創造性, 挖掘員工的潛力, 並將組織戰略目標的實現與員工個體職業生涯發展有機的結合起來, 提高組織績效的同時實現員工的個人發展和價值; 後者是把績效考核等同於績效管理,把績效評估作為控制員工的一種手段, 強調對結果的評價,這種評價缺乏以人為本的理念,不適合時代發展的需要。
