有很多的公司員工都有經歷過績效考核的步驟，所以很多的員工都會想知道績效考核的制度內容。下面為您精心推薦了程式設計師績效考核技巧，希望對您有所幫助。
對研發人員的考核，建議不要過於強調結果，應該注重對過程的關注。程式設計師這種腦力勞動，類似於研發考核，由於其工作性質本身要求創造性，結果比較難於掌握，單純強調考核會打壓其本身的工作積極性，不符合客觀規律。
對他們的考核只要能確定他們是認真工作、努力工作、態度端正，一切圍繞目標開展就可以了。
企業績效考核方法1、制定績效評估計劃。
為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的物件、內容、時間。
2、確定評估的標準和方法。
(1)評估的標準。績效評估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，於是採取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的物件，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。
企業績效考核程式1、橫向程式
橫向程式是指按績效考核工作的先後順序形成的過程進行，其主要環節有下列幾項：
(1)制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績效考核標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規範為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。
(2)實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核的目，績效考核可是全面的或區域性。
(3)績效考核結果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結論。
(4)結果反饋與實施糾正。績效考核的結論通常應與被考評員工見面，使其瞭解組織對自己工作的看法與評價，從而發揚優點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發現的問題，採取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環境條件做出相應調整。
2、縱向程式
縱向程式是指按組織層級逐級進行績效考核的程式。績效考核一般是先對其層績效考核，再對中層績效考核，最後對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：
(1)以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為(如是否按規定的工藝和操作規程進行的等)，員工個人的工作效果(如產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等)，也包括影響其行為的個人特徵及品質(如工作態度、信念、技能、期望與需要等)。
(2)基層考核之後，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層負責幹部的個人工作行為與特徵，也包括該部門總體的工作績效(如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等)。
(3)待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構(或董事會)，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況(如利潤率、市場佔有率等)。
企業績效考核常見誤區一、將績效考核等同於績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設定一些障礙，阻礙績效管理的良性迴圈，造成員工和經理之間認識上的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。
其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績效考核的管理者認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解僱這樣的人事決策)。
所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不願意做出任何改變。嚴重點說他們是有點鑽了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。
我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關係，他們在績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價，認為只要方法改進就好了。
這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
二、角色分配上的錯誤
企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程式的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支援和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的'動員那麼簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裡的每一步都離不開最高管理者的關心支援。
所以那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
三、過於追求完美
追求完美是許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。
這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不願看到的。
其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃，持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。
四、認為績效管理是經理對員工做某事
這種認識也與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，更多人不知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什麼東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人願意用。
直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。
