企業可以通過績效考核加強對過程的控制，避免結果出現不必要的浪費，所以很多的企業都會給員工實行績效考核。下面為您精心推薦了技術部績效考核技巧，希望對您有所幫助。
一、績效考核方案適用範圍
公司技術部全體員工;
二、績效考核種類
技術部員工績效考核可分為月度考核、季度考核及年度考核;
三、月度績效考核
1、績效考核內容：
(1)新產品研製：
考核內容為月度內員工本人所承擔的新產品研製開發任務的完成情況;
(2)現有產品改進完善：
考核內容為月度內員工本人所承擔的現有產品改進完善任務的完成情況;
(3)工藝改進：
考核內容為月度內員工本人所承擔的工藝改進任務的完成情況。
(4)內部管理：
考核內容為月度內員工本人所承擔的技術部內部管理改進計劃的完成情況或產品技術專案負責人所承擔的專案內的管理、控制、協調等任務的完成情況。
(5)臨時工作：
考核內容為月度內員工本人所承擔的公司或領導交辦的臨時工作任務的完成情況。
2、績效考核細則：
(1)年初公司經和技術部充分溝通後，制定技術部年度計劃，包括新品研製計劃，現有產品改進完善計劃、工藝改進計劃及技術部內部管理改進計劃;
(2)技術部根據年度相關計劃分解到每個月，每月第一個工作日前制訂當月部門工作計劃。(詳見《公司各部門績效考核實施辦法》及《技術部考核辦法》);
(3)技術部根據月度部門工作計劃，將工作任務分解到每個人(其中產品研製及改進完善任務應組成產品技術專案組，明確專案負責人及相關人員所承擔的工作)，制訂每位員工月度工作計劃及各項工作相應的權重，填寫《技術部員工考績表》(附後)，於每月第一個工作日提交部門負責人，經部門負責人稽核簽字後由本人儲存;
(4)月度工作計劃應明確每項工作任務的考核人，其中在產品技術專案組內承擔的相關任務，考核人為該專案組負責人，專案負責人在該專案中所承擔的相關任務考核人為部門負責人，其它工作任務考核人為部門經理;
(5)月底技術部員工填寫經部門負責人稽核簽字後的《考績表》說明本月各項工作計劃的完成情況，於次月第一個工作日提交部門負責人，部門負責人組織相關人員進行考評。
(6)技術部員工月度考核得分由本人所承擔的新品研製計劃、現有產品改進完善計劃、工藝改進計劃、內部管理該計劃及臨時工作任務的完成情況五部分考核結果組成，各項工作考核得分加權平均即為員工月度考核得分。
(7)績效考核結束後，技術部於每月第三個工作日前將部門全體人員的《考績表》提交人事部;
(8)人事部將技術部全體人員《考績表》提交總經理稽核後存檔備案。
企業的績效考核特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業巨集大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的.，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、啟用沉澱和指導員工職業發展。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
