專案管理模式的選擇，要分析其是否有利於企業發展，是否有利於優質高效完成任務，是否有利於調動基層積極性，是否有利於提高綜合生產能力，是否有利於提高經濟效益等多方面因素。
工程專案作為施工企業經濟效益的源頭和管理工作的落腳點，專案管理水平體現了企業的總體管理水平及形象，決定著施工企業的發展命運。因此，探索選擇先進的專案管理模式，規避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程專案的管理和控制、提高專案盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團通過專案管理模式的改革與創新，專案管理日趨規範、發展質量有效提升，經營規模快速擴張，綜合實力顯著增強。
原有專案管理模式的回顧
在計劃經濟向市場經濟轉型之初，特別是專案法實施以來，中鐵一局集團基本上採用三級專案管理模式：集團公司(指揮部)—子分公司(專案部)—工程隊，即一個工程專案由集團公司統領，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過專案法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高專案經濟效益作出了突出貢獻。但從全域性特別是專案整體綜合經濟效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了專案經濟效益的進一步提高，具體表現在以下幾個方面：一是管理機構龐雜、管理人員冗餘;二是管理層次重複、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴重，難以形成整體效應;四是成本核算流於形式，專案盈利水平低下。
近幾年，中鐵一局集團針對原有專案管理模式存在的問題，遵循“減少管理層次、強化統一管理、嚴格績效考核、提高管控能力”的原則，不斷創新專案管理模式，根據工程專案特點、合同要求等具體情況，分為一級直管型、二級聯控型、混合型、模擬股權型四種管理模式，並針對子分公司管理不受控的專案推行專案責任承包管理模式。
一級直管型專案管理模式。針對鐵路客運專線特大標段工程施工專案，從扁平化管理入手，以集團公司專案部代表集團公司履行合同，進行總承包管理，對全專案分段或單位工程由專案部組織集團公司各子分公司以專案隊形式進行分包施工，各專案隊以責任成本包乾為主要形式組織施工生產，實現專案部對整個專案的一級直管。
優勢：一級直管型專案管理模式具有“集團整體效應、資源統一調配、專案管理扁平、資金成本管控”的優勢。專案部發揮集團優勢，充分利用各參建單位專業所長，合理安排生產佈局;實行物資、機械裝置、週轉材料的統一招標採購、調配使用，避免重複投入;實行扁平化管理，專案成本控制採用“一級直管、兩級核算”的模式，專案部作為專案成本中心和利潤中心，專案隊是內部責任成本的核算單位，待專案獲得利潤後按規定進行利潤分配，有效控制責任成本。
缺陷：集團公司專案部管理人員由集團公司配置，各子公司專案隊作業人員由子公司配置，集團公司專案部無權調配子公司專案隊人員，容易造成政令不暢。
二級聯控型專案管理模式。針對鐵路客運專線較大標段工程施工專案，以集團公司專案部代表集團公司履行合同，進行總承包管理，對全專案分段或單位工程由專案部選擇子分公司分包施工，子分公司成立專案部，下設作業層承擔施工任務。
優勢：二級聯控型專案管理模式是對原有三級專案管理模式的改革，實行二級管理。集團公司專案部通過加強施工組織，大宗材料、機械裝置集中招標採購，資金集中排程，統籌安排對外協調工作，大大提高了集團作戰能力，避免了費用的重複開支。同時，利益共享，風險共擔，對目標責任成本範圍之內的風險，由子分公司專案部承擔;之外的風險由集團公司專案部承擔;而對專案完工後實現的盈利，由集團公司和子分公司按比例分配，明確了專案成本控制責任。
缺陷：機構設定仍有重疊，管理人員較多，管理經費開支較大;集團公司大量施工生產資源主要集中在各子分公司，實施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產資源，而子分公司在投入經濟資源的同時，又沒有對專案的控制權，短期內見不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節，集團公司專案部雖對子公司專案部進行目標責任成本管理，但在成本核算上，子公司專案部為了自身利益，常常隱瞞生產中的實際情況，誇大專案困難，在目標成本的控制單價上討價還價，虛增了專案成本，集團公司專案部管理人員並未真正面對專案成本，無法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。
混合型專案管理模式。根據需要，一級直管型和二級聯控型在一個專案上綜合應用，費用和利益分配按兩種模式完成份額分別進行計算，同時承擔相應的責任與義務。
一級直管型和二級聯控型優缺點共存。
模擬股權型專案管理模式。針對涉及多專業、多工種、技術難度大等大中型工程施工專案，由集團公司組建專案管理委員會，對專案部實施統一管理;專案部按照專案規模、工程特點和專業要求進行資源配置，選擇或者競標選擇參建單位，各參建單位以作業隊形式組建施工隊伍，作業隊在專案上歸屬專案經理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔作業任務比重確定模擬股權，分享利益，承擔風險，完成合同標的任務，實現專案管理目標的專案管理組織模式。
優勢：模擬股權型專案管理模式通過博弈方式促使專案成本趨於合理，保證集團公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團公司、專案部和各參建單位，根據承建專案內容、施工環境及市場行情，各自分別測定專案工、料、機、管理費及其他資源投入所需成本，計算專案成本和預計實現利潤，據此確定專案承包利潤，根據實際完成利潤，實施專案成本控制和超額利潤分配。
缺陷：各參建單位由於管理水平的差異，在施工環節的銜接配合上容易發生衝突和矛盾;同時，各參建單位負責施工的專案難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發生單位之間的經濟糾紛。
專案責任承包管理模式。集團公司針對因規模擴張導致資源配置不足、專案經營過程受控程度下降、專案虧損等問題，通過對所屬子分公司經營特點和成本現狀調研分析發現，各子分公司經營專案的專業、不可控因素及經營風險大致相同，但效益反差很大，關鍵在於各子分公司對專案的管控力度及專案的受控程度不同。為加強專案管控能力，充分發揮各級領導班子成員的'個人能力和管理經驗，推行落實了專案責任承包管理模式。
