引導語：建立高校人力資源管理創新模式，有利於建立起充滿活力的、有中國特色的高等院校人力資源管理的體系。以下是本站小編分享給大家的分析新時期高校人力資源管理模式創新，歡迎閱讀!
一、高校人力資源管理模式創新的重要性
建立高校人力資源管理創新模式，有利於建立起充滿活力的、有中國特色的高等院校人力資源管理的體系，營造生動而有活力的人才成長環境，使每一個教職員工都能在客觀需要與本人的知識和能力相適應的工作崗位上發揮聰明才智，為知識創新、科學研究、社會服務貢獻力量。所以，建立高校人力資源管理創新模式，是推進高等教育改革與發展的重要內容，也是高等教育適應社會經濟發展的必然要求。
二、我國高校人力資源管理模式存在的問題
1、在高校員工的招聘、選拔與晉升工作中不夠嚴格。目前部分高校在選用、考核、獎懲、職務升降等活動中，政策變動性和隨意性較大，人力資源的招聘、選拔與晉升等容易受到來自於組織內部各級管理層的干擾和制約。大部分高校尤其是地方院校“近親繁殖”現象極為普遍，在引進教師時優先考慮自己本校的畢業生，造成我國高校人力資源的學緣結構單一。另外目前我國高校在引進、選拔等工作中存在重學歷和職稱，輕能力和品德的現象，造成人員配置不合理，人才結構不協調。在人才流動機制方面，我國高校與教師之間隱含著終身的勞務合約，高校解聘教師或教師辭聘的現象比較少見，高校教師職業仍然是鐵飯碗，教職員工一旦被聘用，就是終身聘用，不利於高校健康發展。
2、高校人力資源開發與培訓工作不夠重視。高等學校人力資源培訓與開發是對教職員工實施有計劃的指導，使其獲得必備的工作技能、工作態度以及有關知識，從而保證教職員工能夠更好地完成學校賦予的任務。但目前我國高校人力資源培訓仍然存在一些問題，例如：在傳統人事管理觀念影響下，我國高校普遍存在對人力資源重引進，輕培養;重擁有，輕啟用;重使用，輕開發;重專業，輕技能與品德的現象，嚴重影響了人力資源的利用效率，也加劇了高層次人才的流失。另外我國的高校教職員工培訓內容多重視學歷學位提高，學術水平提高，而不重視教學技能和教學技術的.提高，部分普通人力資源工作吃老本現象在部分高校都可以見到。
3、績效考核評比工作流於形式。目前我國高校的人力資源績效考核評比由於多種原因存在一些問題。一是績效考評存在著考核的標準難以確定、優良的績效難以評估、德能勤績的內容難以量化等問題。同時，考核的指標體系缺少關鍵業績指標，如缺少教師的教學質量和管理人員的管理水平指標，使考核難以操作，考核等級難以公正地確定。二是由上至下，不管部門或個人工作優劣與否，一律按比例分配“優秀”名額，考評結果難以真實客觀地反映被考核者的實際工作業績和水平。三是在考核推優中常常以人緣(人際關係)好壞作為標準，更有甚者出現請客送禮拉選票現象，還有的單位推行輪流制，造成極大的不公正，嚴重挫傷了部分教師的積極性和上進心。四是考核的內容及要求每年都有較大變化，並且這種變化大都是在臨近考核時才提出來，教職員工很難適應，甚至有些高校因人規定條件，極大挫傷了教職員工的積極性。五是在考核中重視課時、論文、科研的數量，而忽視對其質的評價，這種狀況導致教職員工急功近利而被動追求數量，從而使得考核缺乏力度和有效性。
4、薪酬管理制度缺乏彈性。目前高校實行的薪酬結構是國家工資和校內津貼並存的二元結構。其中，國家工資部分原封不動，實行的是計劃經濟下的工資制度，工資的收入差距一般在三倍左右，校內津貼按崗位、績效給付，實行的市場經濟下的薪酬制度，校內津貼的差距有的超過十倍。二元薪酬結構只是在校內津貼部分實行新的分配製度，津貼只佔薪酬的很小一部分，因此激勵效果不明顯。另外內部不公平性也比較明顯，主要表現為行政人員與教學科研人員在績效考評標準及評價結果運用上的不一致以及校內津貼過分向高職稱、高職務的人員傾斜，導致教職工過分追求高職稱和高職務等剛性因素，從而淡化教學質量、教學水平、服務質量等彈性因素。另外目前的分配製度主要按職稱進檔，按工作量計酬，而對花時間與精力較大的教研、教改、課程與專業建設等工作得不到較好體現。
5、激勵效果不明顯，激勵方法亟待改善。目前我國大多數高校採用物質激勵作為激勵的主要手段。有的高校不惜重金引進高學歷高職稱人才，這些引進人才的住房條件、工資待遇、科研環境都較本校相同的學歷、職稱的教師要優越。這極大地挫傷了為學校貢獻多年的、具有同樣高學歷、高職稱的教師的積極性。另外有些高校忽略了高校人才是知識層次比較高的一個群體，他們的物質需求己經不是第一位的需求，他們更注重高層次的需求，如對尊重和自我實現需要的追求，他們希望有機會發揮自己的聰明才智，在事業上有所建樹。另外高校內部存在的不公平現象也嚴重影響了激勵效果。許多激勵制度是和績效考核制度結合在一起制定的，但在實際操作中，績效考核制度完全流於形式，這樣即使激勵制度比較完善，但同樣起不到激勵的作用。
三、我國高校人力資源管理新模式的構建
1、嚴格聘用與選拔制度，引入市場機制，促進人才合理流動。學校應該完全根據教學科研工作的需要設立崗位，根據崗位的空額情況和崗位要求向社會公開招聘，根據嚴格的考核標準和程式通過競爭來確定最合適的人選，避免“近親繁殖”，不要唯學歷文憑和職稱，而更要重能力、素質和品德，要有真才實學和發展潛力。建立柔性人才機制，實施真正意義上的聘用制，破除職業“終身制”和“身份制”，變“單位人”為“社會人”， 使教職員工資源社會化。鑑於目前我國各種社會保障制度尚未健全和完善，使教職員工資源社會化後的後續問題缺乏保障，教職員工存有後顧之憂，因此這種真正意義上的聘用制的實施推行還有待政府加大力度、加快速度建立完善的社會保障體系。學校可以採取柔性化的管理模式，實施固定編制和流動編制相結合、專兼職相結合，擯棄傳統的戶口、人事檔案等觀念，只要是合適的人才，就可以為我所用，不求所有，但求所用。
2、重視人才培訓與開發，建立以能力提高為核心的終身學習制。從長遠發展來說，高校必須改變“拿來主義”，重視“造血工程”建設。當前高校應改革以基礎性培訓和學歷補償教育為核心的繼續教育體系，轉變為以能力建設為主的終身學習體制。高校本身就是一個學習系統，高校教師不僅是知識和技能的傳授者，還是學習者。21世紀的高校教師，應該是能系統思考的，不斷自我超越、不斷改善心智模式的，積極參與組織學習的，能在共同願望下努力發展的，把學習看作人的天性、看作生命趣味源泉的學習型的人。因此，要使高校教師群體能夠與社會發展保持持續的適應能力，必須把高校的教學組織建設成為“學習型組織”。
3、建立完善、科學、合理、有效的績效評估系統，為晉升、調動、加薪提供依據。高校教師的教學工作難以進行量化考核，利研工作不是短期內可見成效的，如果以固定的標準和指標來考核與衡量，必然會束縛其手腳，扼殺教師的創造性，助長少部分教師的浮躁心態和短視行為。高校管理者應制定靈活多樣的柔性考評機制，評價績效應考慮個人所處的環境、條件，不同的環境條件做出的成績不同，要注重是否辦實事、有實效，不能單以貢獻大小定人才。高校要進一步探討科學、合理、易操作的考核指標體系，對教師進行質與量、能力與品德、專項與綜合、定期與不定期、同事與學生相結合的立體考核。評價工作實績要實事求是，客觀全面評價，保持科學性和嚴肅性，考核後應及時地將有關資訊反饋至個人，使被考評者心悅誠服地接受考評結果，增加考評工作的透明度。
4、按照“能力績效優先，兼顧公平”原則，建立能力績效薪酬制度。高校應實行按照能力和績效決定薪酬水平的分配製度，改變以往薪酬分配時只注重“學歷、職稱、年齡”等剛性指標的要求，而對師資隊伍的“能力素質”等軟性結構要求則重視不夠的現象。構建能力績效薪酬體系，以業績和能力評估為作為薪酬體系的基礎。在目前實行的高校內部崗位津貼制度基礎上，逐步減少國家固定工資在個人收人中的比例，加大校內崗位津貼所佔的比例。能力績效薪酬制度將根據能力層級要求設計崗位類別和等級，分別建立類別津貼、等級津貼、績效津貼，並綜合應用之。適當拉大不同崗位類別、不同等級間差距，不同崗位類別之間的等級標準可有適當交叉。崗位津貼等級主要取決於人員的專業水平和業務能力。每年根據業績考核情況進行一次評定，上下按一定比例浮動。
5、建立行之有效的激勵機制，最大限度激發教職員工的潛能。高校要運用合適的激勵模式和方法，激勵教職員工的積極性。首先，根據赫茲伯格的雙因素理論，要明確哪些是保健因素哪些是激勵因素，然後正確處理使用這兩種因素對員工進行激勵，另外激勵要及時，不能太早，也不能太晚。其次，對不同需求層次的人採用不同的激勵方法和策略。高校教職員工的需要屬於高層次的尊重需要和自我實現的需要，因此應該以正面激勵為主，宜採用肯定、獎勵、升職、進修培訓等激勵措施。第三，為教職員工營造寬鬆、和諧的教學、生活、工作環境，人力資源管理部門要專門設立一個服務機構，配備專門人員，及時瞭解他們生活、工作上的困難，並通過一條專門的渠道將他們的資訊及時反映到學校的決策層並又能迅速將資訊反饋，滿足教師多層次、多樣性的需求，激發其工作熱情和創造性。
