一、選擇題
1.諮詢人員在進入諮詢企業後，首先讓企業人力資源部以表格形式在一週內收集有關人員姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族、所參加的黨派、特殊技能、受教育的程度、專業領域等基本狀況，依據員工計劃內更替(辭職和辭退的結果)、人員流失(跳槽)等因素預測人員需求情況。以上做法涉及了以下( )人力資源諮詢流程。
A 調查現有人員資源狀況
B 人力資源需求的預測
C 人力資源供給預測
D 人力資源規劃供需匹配
E 人力資源規劃評估執行和監督
【答案】：A,B
【解析】：
本題考查人力資源諮詢流程內容。根據題意，有關人員姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族、所參加的黨派、特殊技能、受教育的程度、專業領域等基本狀況，屬於調查現有人員資源狀況環節，員工計劃內更替(辭職和辭退的結果)、人員流失(跳槽)等因素屬於人力資源需求的預測環節。所以，正確答案是A、B。
2.人力資源需求預測是預估將來需要的人力資源數量、質量和結構。未來人力資源的需求是由企業的經營目標和發展戰略所決定的。預測人員需求時應該充分考慮的因素包括( )。
A 企業發展規模和經營範圍
B 產品和服務運營技術的要求及各部門可用的財務預算
C 員工穩定性，如計劃內更替(辭職和辭退的結果)、人員流失(跳槽)
D 培訓教育和工作時間及為提高生產率而進行的技術和組織管理革新
E 為提高生產率而進行的技術和組織管理革新
【答案】：B,C,D,E
【解析】：
本題考查人力資源需求預測內容。企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。由於需求預測必須根據社會和經濟的發展情況來確定，因此企業的人力資源的數量和結構總是隨著社會經濟活動總量與結構的變化而變化。
3.情景模擬是通過創設逼真的模擬管理系統或工作場景，將被評價人納入該系統或特定場景中並完成工作，關於情景模擬的具體方法，下列選項正確的是( )。
A 無領導小組討論中一般不指定小組領導和重點發言人，僅規定議程，提出一定具體要求，根據給定的背景材料就某一指定題目進行討論
B 公文筐測驗是對管理人員潛在的能力進行測定的有效方法
C 角色扮演一般是由經過培訓的評價者，扮演與被評價者談話的人，與被評價者談話並對談話過程進行觀察和評價
D 採用案例分析評測方法可以考查被評價人的綜合分析能力和判斷決策的能力，既可以考查被評價者一般性技能，也可以考查其特殊性技能
E 管理遊戲要求被評價者扮演一定的管理角色，模擬實際工作情境中的一些活動
【答案】：A,B,C,D,E
【解析】：
本題考查的是情景模擬。所謂情景模擬(simulation)是指根據物件可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試專案，將被測試者安排在模擬的工作情境中處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。情景模擬並不是一種新發明或創造。從古至今在人才測評的實踐中經常運用，只是在現代人才選拔測評對其程式和方法進行了一些規範性處理，並形成了一些比較有特色的方法被廣泛採用。下面以管理人才測評中經常採用的公文處理、無領導小組討論和管理遊戲方法為例對情景模擬法作進一步說明。
4.為了瞭解員工實際工作內容、責任、權利、人際關係及工作負荷，可要求員工堅持記工作日誌，然後加以分析是( )。
A 工作寫實法
B 資料分析法
C 主管上級分析法
D 現場觀察法
【答案】：A
【解析】：
工作寫實法又叫工作者自我記錄分析法。為了瞭解員工實際工作內容、責任、權利、人際關係及工作負荷，可要求員工堅持記工作日誌，然後加以分析。寫實法與觀察法相同，屬於客觀的描述方法，但不象觀察法那樣一定要親臨現場觀察。寫實法主要通過結構化的問卷來收集資訊，常用的方法有職務調查表法、工作日誌法和核對法。
5.企業委託外部諮詢機構參與其招聘活動，下列說法正確的是( )。
A 降低招聘成本，提高招聘有效性
B 適用於高階人才和尖端人才的招聘
C 減少招聘費用，保證招聘過程中立客觀
D 招聘成本低
【答案】：B
【解析】：
對於高階人才和尖端人才，用傳統的渠道往往很難獲取，但這類人才對企業的發展卻能起至關重要的作用。委託獵頭公司代理招聘這類人才，可收到事半功倍的效果。但委託獵頭公司代為招聘，需要付出較高的招聘成本，費用一般是被獵取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地區獵頭公司較為普遍。
6.某企業成立不到兩年，擁有員工15名，主要以生產編織袋為主營業務，因靠近原材料地點而資源供應充分，此類企業適合於採取什麼管理體制?( )
A 集權管理體制
B 職能制管理體制
C 分權管理體制
D 細分管理體制
【答案】：A
【解析】：
考察企業管理體制的內容。依據題意，集權管理體制對於規模比較小，或者以物件專業化組織生產單一產品的企業，由於政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。因此，答案是A。
7.企業組織是指企業為了達到經營目標，對必須要做的各種業務活動分類、分層，形成職位(或崗位)結構，賦予各個職位恰當而明確的`責任和許可權，規定相互之間協調的關係，形成正式人際結構。以下對組織諮詢含義的描述，正確的是( )。
A 是諮詢人員在充分把握企業現有組織存在不足的基礎上，又針對性地擬定改進方法，幫助企業實施，已達到提高管理效率，實現經營目標的活動
B 是諮詢人員根據客戶的要求，運用戰略管理理論、知識、經驗、技能、工具和方法，在對客戶內部資源、能力以及外部環境進行深入分析的基礎上，為客戶提高戰略制訂、改善、實施和培訓等服務
C 由人力資源管理諮詢專家根據客戶的需求，運用科學的方法，通過深入地調查、分析，找出客戶在人力資源管理中存在的問題及其產生的原因，有針對性地提出科學的、切實可行的解決方案，並指導方案的實施，以提高客戶人力資源管理績效的智力服務過程
D 由諮詢人員接受客戶委託，通過充分調查分析，查清客戶財務管理方面存在的問題及原因，提出解決問題的方案，並指導實施，以實現客戶財務管理目標的一種智力服務
【答案】：A
【解析】：
考察組織諮詢的含義。答案B是戰略諮詢的含義，答案C是人力資源管理諮詢的含義，答案D是財務管理諮詢的含義，因此，答案A是組織諮詢。
8.某公司對各部門負責人的任免許可權、員工錄用許可權、員工工作分配許可權做出了明確的規定，這種規定屬於( )。
A 公司治理許可權的規定
B 業務決定許可權的規定
C 財務管理許可權的規定
D 人事管理許可權的規定
【答案】：D
【解析】：
考察崗位設定現狀調查和分析的內容。
9.分權管理體制根據授權程度不同，存在總廠和分廠關係、總公司和分公司關係、母公司和子公司關係三種形式，下面關於上述三種形式的描述，正確的是( )。
A 總廠、總公司、母公司都是資本的所有者，只是由於企業規模不同和生產經營特點不同，採取了不同授權的程度
B 子公司和分公司本質上是相同的，兩者都沒有獨立的法人資格
C 一個業務範圍廣泛、跨地區的大型企業，大多是單獨採用一種分權的管理體制
D 分廠、子公司和分公司都是利潤中心
【答案】：A
【解析】：
考察分權管理體制的具體表現形式。
10.將物資供應、產品生產、商品銷售、人員、財務和物資管理都集中在總公司一級統一管理，對於規模比較小，或者以物件專業化組織生產單一產品的企業，由於政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。這屬於以下哪種管理體制?( )
A 分權管理體制
B 事業部管理體制
C 矩陣結構管理體制
D 集權管理體制
【答案】：D
【解析】：
考察企業管理體制的內容。依據題意，集權管理體制是將物資供應、產品生產、商品銷售、人員、財務和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統一管理。因此，答案是D。
二、案例分析題
技術人才不宜做管理
一家企業老闆對我說：我的企業幹部也不少，但全是技術型的，也都是在公司成長起來的，文化低、素質差，怎麼管、怎麼罵、怎麼訓都沒法改變和提升，但公司又不能把這些人全炒掉，真不知怎麼辦才好啊!其實，企業提拔這些幹部都是為了能夠解決管理問題，但是，想不到的是――這些人最後卻一個個變得牢騷滿腹、怨氣沖天，反而變成了公司的問題。
受中國傳統文化“學而優則仕”的影響，在99%的企業裡大多奉行“技而優則仕”的人才原則――因為技術好，就把你提拔起來搞管理，因為技術好，就絕對地相信你。所以，在企業裡搞管理的大多是技術能手，或者是每一方面的技術專家。這是中國企業之怪現狀之一。
這些技術型人才們一般智商都很高，也就是我們常說的很聰明。一個人時能把事做的很好、很到位，是絕對的優秀。但是，自己能幹，卻不等於能帶領大家一起幹。因為做管理需要很高的智慧，有智慧才會顯得高明，而智慧又是IQ、EQ、AQ的綜合體。高智商的技術型人才IQ高，自己能做事，但EQ、AQ卻相對偏低，不願被約束，更是無法管理好自己。而一個連自己夠管不好的人，自然也難以管人管事，有智商卻很難化為智慧。
技術型人才大多是單向思維，做事較為專注，假如一直在技術領域的話，很多人都有可能在某一領域有所成就。但是，相對於復性思維而言，單向思維的侷限性也更為明顯。所以，技術型人才遇到事情時大多喜歡較真、偏激，也就是我們常說的認死理，做事喜歡率性而為，很少能接受他人的意見和建議，很少顧及團隊規則，甚至不惜一頭直直地撞到南牆上到死都不願回頭。而管理，很多時候需要的是隱忍、變通和理性。
管理者需要較為全面、綜合的知識結構，需要掌握相當的原理、邏輯和常識，才能保證管理規劃的科學性，才能保證經營決策的高效和“零失誤”。而技術性人才大多知識結構單一，遇事容易感性，“三拍幹部”的由來也即來源於此。所以，很多技術型人才上升到管理職位後，不但不能為企業解決問題，反而變成了企業問題，在諮詢實踐中，我們幫助企業處理的這一型別問題不知凡幾。
更有甚者，因為思維的習慣和侷限，大多技術型的管理者大都缺乏組織概念和組織能力，所以，部分人喜歡恃寵而驕，喜歡用個人智商挑戰團隊智慧、更喜歡用個人習慣挑戰去組織規則。往往令老闆們十分頭痛。所以，技術型人才不宜做管理，尤其不宜做高管。目前，多數中小企業的管理基礎薄弱，管理大多混亂不堪，效率也一直不高，大多是“技而優則仕”的傳統觀念惹的禍。
