引導語：企業戰略管理是對企業的生產經營活動實行的總體性管理，是企業制定和實施一系列管理決策和行動的基礎。它通過分析企業外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋資訊等，制定相關的公司戰略，競爭戰略和職能戰略，為企業的決策提供可靠的依據。
一、企業戰略管理的概述
企業戰略管理的興起於20世紀60年代，提出了以環境為基礎的經典戰略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢德勒全面分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。設計學派的代表人物哈佛商學院安德魯斯採用了SWOT分析法，將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來。計劃學派代表人物安索夫則將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。20世紀80年代又提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。如美國哈佛商學院教授波特提出的產業競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。到20世紀90年代出現了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現了以企業網路和整體競爭力為基礎的企業(產業)叢集理論。通過半個世紀的發展企業戰略管理不斷地成熟起來，也提出了較為完整的企業戰略管理的定義。
管理學家們認為企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。它是整合性的管理理論，是企業最高層次的管理理論，是企業高層管理人員最重要的活動和技能，可以提高企業對外部環境的適應性，從而做到可持續發展。
戰略管理的過程一般情況下分為七個步驟：確定企業使命，確定企業目標，戰略態勢分析，戰略制定，戰略評價與選擇，戰略的實施和戰略控制與反饋。它是一個完整的過程其中最主要包括 ：戰略分析，戰略選擇和戰略實施。戰略分析包括對環境的變化(巨集觀、行業結構)及給組織的影響的分析，對組織的地位、資源及戰略能力的分析和與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、願望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰略選擇涉及產品和服務的開發方向，進入的市場型別，進入的方式。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰略實施是將戰略轉化為行動。主要涉及：如何在企業內部各部門、各層次間分配、使用現有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構，影響，組織(管理組織)變革的技術、方法。
二、戰略分析
環境是由企業無法控制的眾多因素構成的，企業只能適應環境而不可能讓環境來適應企業。環境的不確定性使企業無法預知外部環境的變化規律，因此企業必須密切關注環境的變化，隨時做好適應環境變化的準備。企業面臨的環境包括
外部和內部兩個方面。其中外部環境包括巨集觀外部環境和產業環境。
企業的巨集觀外部環境對企業是間接和潛在的影響，可以概括為以下四類：政治法律環境，經濟環境，社會文化環境和技術環境。產業環境則對企業有著直接的影響。它屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要就是波特教授提出的產業競爭的五種力：潛在的加入者，代用品的威脅，購買者的討價還價的能力，供應者的討價還價的能力，現有競爭者之間的抗衡。
企業的內部環境分析主要包括企業的素質和經營能力分析，企業的內部條件分析和企業的核心競爭能力分析。企業的素質和經營能力分析包括企業素質和企業活力分析，企業產品和市場營銷分析。而企業內部條件分析則著重分析企業的市場營銷能力，財務分析能力，管理組織能力。
企業內部環境分析中最重要的是進行企業核心競爭能力的分析。企業的核心競爭力，是企業發展戰略的實質核心。核心競爭力是指企業自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、並不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產能力擬或具體的技能組合。企業發展戰略的重點，是企業的競爭能力。企業的競爭能力基於對企業內部要素的客觀分析和評價，它取決於行業結構和企業相對的市場地位。
企業戰略管理的一個重要任務，是在複雜多變的內外環境條件下，求得企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡。進行企業戰略選擇之前必須要先進行環境分析，才可以客觀地提出適合企業發展的戰略。SWOT分析法是比較好的內外部環境分析的方法，它通過對企業外部的機會和威脅內部的優勢和劣勢來進行環境分析尋找最佳戰略組合，提供了四種可選的戰略分別為劣勢-威脅(WT)組合，劣勢-機會(WO)組合，優勢-威脅(ST)組合和優勢-機會(SO)組合。內部分析方法可以歸納成兩類，一類是縱向分析，即分析企業各個方面的歷史沿革，從而發現企業在哪些方面得到了發展和加強，以及哪些方面有所削弱。根據這種縱向分析在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測。另一類是將企業的情況與行業平均水平做橫向比較分析來發現相對與行業平均的優勢和劣勢。常用的內部分析方法有價值鏈分析法，雷達圖分析法，經濟效益分析法等。進行外內外部條件分析時候企業就該開始進行戰略的選擇。
三、戰略選擇
企業戰略層次包括四個方面，企業的使命和目標，公司戰略，競爭戰略和職能戰略。企業使命是企業存在的目的和理由是戰略管理必須解決的最重要的問題，也是企業不能迴避的現實問題。在制定各項具體的戰略之前必須要明確企業的使命遠景和目標。公司戰略是大中型企業，特別是多種業務經營企業中最高層次的戰略。競爭戰略戰略，是在企業公司戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，主要是針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域裡有效競爭。它可以幫助企業有效地控制資源的分配和使用，協調各職能層的戰略。職能戰略是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，它可以使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。
公司戰略包括四個方面分別為穩定發展戰略，發展戰略，防禦戰略和混合戰略。它們又有著各自的子戰略。如穩定發展戰略有包括無變化戰略，維持利潤戰略，暫停戰略和謹慎實施戰略。發展戰略包括集中單一產品和服務(產品滲透戰略，產品開發戰略，市場開發戰略，全方位創新戰略)，一體化戰略(橫向一體化和縱向一體化，縱向一體化又分為了前向一體化和後向一體化)，多樣化戰略(相關多元化和非相關多元化)。防禦戰略包括收穫戰略，調整戰略，放棄戰略和清算戰略。混合戰略包括同時性戰略和順序性戰略。競爭戰略主要就是波特教授的三種基本的競爭戰略，如成本領先戰略，差異化戰略，集中化戰略，還包括近些年來興起的競合戰略。職能戰略包括市場營銷戰略，財務戰略，生產作業戰略，人力資源戰略和研究與開發戰略。各種戰略都有自身的優點和缺點，在使用的時候一定要根據企業的實際情況，結合內外部環境的分析，在各種戰略的優勢集中起來混合使用而不是隻適用其中的單一戰略。所以必須明確自身該採取的主戰略和輔助戰略，這裡就必須要用到戰略選擇的方法。
戰略選擇的方法主要有波士頓矩陣(BCG)分析法，GE—麥肯錫矩陣，生命週期法，產品—市場演化矩陣法等。
BCG矩陣圖，也稱“市場成長一市場份額”矩陣圖，是美國波士頓諮詢公司首創的決策諮詢方法和工具，它根據市場增長率和相對市場佔有率這兩個指標來分析企業該採取何種戰略。這兩個二維指標將平面分為四個象限，相對市場佔有率和市場增長率都高的是明星區，採取的是發展戰略。相對市場佔有率和市場增長率都低的是瘦狗區，採取的是放棄或清算戰略。相對市場佔有率高，市場增長率低的是金牛區採取維持或收穫戰略。相對市場佔有率低，市場增長率高的是幼童區採取的是選擇戰略，如果它可是嚮明星發展則採取發揮發展戰略，如果效益繼續不好沒有發展前途的話則選擇放棄戰略。但波士頓矩陣法有很多侷限的地方，比如以市場增長率和相對市場佔有率來決定經營單位的戰略太過於簡單，四個象限業務的處理也太過輕率可能會錯失好的機會，另外綜合產業的市場佔有率也很難確定。由此出現了GE矩陣法。
GE矩陣法，又稱行業吸引力—競爭能力分析法，它把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉化為“產業吸引力”，把“相對市場佔有率”轉化為“企業競爭能力”，該矩陣法將行業吸引力和競爭能力都分為了高中低三個層次從而將矩陣分為了九個象限。分別對應了BCG矩陣中的明星區域，瘦狗區域和幼童區域。它比BCG矩陣法更為詳細，如將行業吸引力分為了15個指標，競爭能力分為了7個指標，並給出系統評估內容，使企業在分析公司的總體戰略時更切合實際，具有操作性。
四、戰略實施
根據企業內外部環境分析通過戰略選擇的方法選定了適合企業發展的戰略之後最重要的就是將這些戰略付諸實施。企業戰略就是將戰略構想轉化為行動的過程是實現既定戰略的過程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統一領導，統一指揮的原則和權變原則。戰略實施有五種不同的模式：指揮型，變革型，合作型，文化型，增長型。在戰略實施的過程中，為了確保企業總體戰略和經驗領域戰略的實現，企業要制定和實施與公司戰略目標相一致
的市場營銷，生產，人力資源，財務，研究與開發等職能戰略，選擇與之相適應的組織機構，領導者和企業文化。
企業的組織結構是指組織中各種勞動分工與協調方式的總和，它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。企業的組織結構可以定義為組織中各種勞動分工與協調方式的'總和，它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。一個企業要有效的運營必須將戰略與組織結構相聯絡。
成功的領導者必須要做到制定一個企業能夠並且應該實現的設想或規劃，為實現企業的設想和規劃做出戰略安排，建立一個強有力的資源協作體系和負責任的核心隊伍。選擇成功的領導者要做到使總經理的能力與戰略型別相匹配，使經理班子中每個人的能力相互匹配。一般來說領導者具有四種類型：目標達成型，團體維持型，兩者兼備型，無效領導型。較好的領導一般都是兩者兼備型的，他們既注重抓生產，努力實現組織的目標，又注重人際關係的協調處理。
在一系列條件都具備之後，企業實施戰略還必須要注意戰略的控制和反饋。
五、戰略控制和反饋
企業戰略管理是一個動態的過程，在戰略的實施過程中由於各方面的原因，如原來的戰略制定不當或環境的發展與原來的預測不同，造成戰略的區域性或整體不符合企業的內外部環境，此時必須要根據反饋的資訊實施戰略的控制。企業中有三種類型的控制戰略控制、戰術控制和作業控制。戰略控制過程有三項基本要素：確定評價標準;評價工作成績;反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的。控制方法和控制系統按控制的物件，可分為行為控制和產出控制。行為控制是指直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基於直接的個人觀察。產出控制是檢查活動成果是否符合戰略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基於對定量資料，如銷售額、財務或生產記錄等的測定。實施戰略控制有三種控制方法：預算，審計，個人現場觀察。通過實施戰略控制和反饋可是更有效地幫助企業實施既定的戰略。
六、對企業戰略管理課程的建議
企業戰略管理這門課讓我認識到了戰略的制定實施在企業中的重要性。我覺得老師可以多舉一些大型企業在企業管理中的案例，最好可以介紹它們具體的戰略和實施的過程以及最後造成的影響，而不是單單介紹有哪些戰略，畢竟對於理論知識的實際運用我還是不太清楚。老師給我們看一些企業管理的視訊我覺得挺好的，但是好像也沒有具體的涉及相關的戰略，只是一帶而過。讀一本書並且介紹我覺得很好，可以讓我們都瞭解一些具體的例項和相關的知識可是總覺得只是一個人在上面講，可以在課堂上互動一下，實行角色扮演之類的活動。比如說講企業的各種戰略的時候可以讓同學模擬企業中的各職能部門的主管來各抒己見。這樣課程就不會太枯燥了同學對於學的內容的印象也會比較深刻。
