引導語：企業戰略要依存經營環境與市場需求相適應任何企業的生存發展都離不開環境的作用，環境給企業帶來機會也帶來威脅，是不可控因素。戰略管理是企業長遠的發展規劃，必須對企業經營的巨集觀和微觀環境做出評價和判斷，整合內部資源，發揮企業自身優勢，在經營環境中尋找把握機會，規避風險，謀取發展。
一、企業戰略管理的概述
企業戰略管理的興起於20世紀60年代，提出了以環境為基礎的經典戰略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢德勒全面分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。設計學派的代表人物哈佛商學院安德魯斯採用了SWOT分析法，將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來。計劃學派代表人物安索夫則將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。20世紀80年代又提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。如美國哈佛商學院教授波特提出的產業競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。到20世紀90年代出現了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現了以企業網路和整體競爭力為基礎的企業(產業)叢集理論。通過半個世紀的發展企業戰略管理不斷地成熟起來，也提出了較為完整的企業戰略管理的定義。
管理學家們認為企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。它是整合性的管理理論，是企業最高層次的管理理論，是企業高層管理人員最重要的活動和技能，可以提高企業對外部環境的適應性，從而做到可持續發展。
戰略管理的過程一般情況下分為七個步驟：確定企業使命，確定企業目標，戰略態勢分析，戰略制定，戰略評價與選擇，戰略的實施和戰略控制與反饋。它是一個完整的過程其中最主要包括 ：戰略分析，戰略選擇和戰略實施。戰略分析包括對環境的變化(巨集觀、行業結構)及給組織的影響的分析，對組織的地位、
資源及戰略能力的分析和與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、願望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰略選擇涉及產品和服務的開發方向，進入的市場型別，進入的方式。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰略實施是將戰略轉化為行動。主要涉及：如何在企業內部各部門、各層次間分配、使用現有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構，影響，組織(管理組織)變革的技術、方法。
二、企業戰略管理的層次
企業戰略可分為三個層次：公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的範圍有所不同。
1、公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支援、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業務的決策。
2、公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。
3、職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
三、企業戰略管理的內容
企業戰略管理主要包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。
1、戰略制訂
(1)戰略制訂的依據： ①外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境資訊，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，巨集觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰
略，顧客(使用者)的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。 ②內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。
(2)戰略制訂的程式：戰略制訂一般由以下程式組成：
①明確戰略思想;
②分析外部環境和內部條件;
③確定戰略宗旨;
④制定戰略目標;
⑤弄清戰略重點;
⑥制訂戰略對策;
⑦進行綜合平衡;
⑧方案比較及戰略評價。
2、戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作;另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。
3、戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因;及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
四、如何有效的進行企業戰略管理
企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨著不同的發展階段、不同的外部環境，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術是不一樣的，企業的戰略也
會不斷的做出調整。為了助推企業騰飛，制定專業的戰略管理方法，主要有以下四個方面：
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：
(1)確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據;
(2)外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括巨集觀、微觀環境)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅;
(3)內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的`戰略方案;(2)聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法;
(3)提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
五、戰略管理對企業發展的意義
1、戰略管理有助於企業正確評價外部環境的危機與機遇。
外部環境分析對企業非常重要，其重點是識別和評價超出某一企業控制能力的外部發展趨勢和事件，從而揭示了企業所面臨的主要機會和威脅，企業能夠對這些因素做出進攻性或防禦性的反應。企業只有正確識別和評價外部機會與威脅才能制定明確的任務，設計實現長期戰略目標所需的戰略及相應的政策，並隨著企業外部競爭環境的變化做適度的調整。
2、戰略管理有助於明確企業核心能力，制定企業有效的戰略活動領域，使企業獲得長久的競爭優勢。
通過戰略管理中對企業的內部分析，使企業認清自己的優勢與弱勢，明確企業的核心能力，並以企業核心能力為主題，明確企業發展的領域，保證企業的專業性;制定企業發展戰略，從而使企業獲得持久的競爭優勢和穩定的超額利潤。企業採取基於核心能力的發展戰略，不僅能夠保證企業專業化的發展，還可以在多樣性的業務上具備很強的競爭力。通過戰略管理對企業的內部分析，可以使企業依據自身的具體情況對企業戰略進行適度的調整。
3、實行戰略管理可以優化組合企業人力資源，增強企業的執行力，營造企業文化。再完美的戰略，若沒有好的執行力，對企業而言也只是空談。
一個企業執行力的高低取決於其人力資源水平。保持企業戰略和人力資源戰略的一致性是戰略優化的核心內容。由於很多企業忽視人力資源問題，導致在戰略匹配中出現嚴重問題，最終企業戰略實施失敗。戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程，要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作並提供想法和資訊，參與制定企業的戰略，加強組織內的協調與溝通，有助於增強員工的歸屬感和責任感，並形成企業特有的軟實力——與企業戰略目標一致的企業文化。成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。保持(企業文化一戰略管理)路徑的通暢可以使企業戰略管理能力得到持續提高，最終提高企業核心競爭力水平。
4、戰略管理有助於企業建立起基於消費者價值的戰略評價與控制系統。 在戰略管理中，對戰略的實施情況進行系統化的檢查、評價、和控制是一項極為重要的工作，企業的戰略評價與控制系統必須具有靈活性、創新性和主動性。由於戰略評價與控制並不是企業的主要任務，要求控制系統在經濟性，可行性的基礎上，能夠真實的反應企業的經營情況，並且促進其他各職能部門的溝通與理解。很多大企業，由於規模較大，組織協調難度加大，很難把握戰略控制的分寸。
