中層管理者不制定組織的戰略計劃，但他們能決定戰略實施的成功與失敗。如果你不幫助他們履行屬於他們自己的戰略角色，他們將無法站在戰略的視角上去管理。
就像一名宇航員的所有行為(駕駛，飲食，做實驗等)都發生在宇宙飛船的環境中一樣，一個組織的所有行為(研發、市場營銷、質量控制等)也都應該發生在組織戰略的環境中。和太空艙中的空氣一樣，一個有效的戰略和組織日常的工作是緊密相連的，戰略圍繞著這些工作，滲透並指導這些工作的開展。
戰略是願景，它是組織天性和發展方向的體現，是組織文化的基礎。那些不認為自己能從組織戰略中得到足夠指導的中層管理者會有以下三個選擇：
1.抱怨，他們會因缺少清晰的方向而嘆息。
2.猜測，他們會以自己對戰略的假設來設定工作優先順序。
3.建立，他們會主動理清戰略，併為自己建立一個有意義的戰略角色。
戰略在組織中扮演著極其重要的作用，戰略制定是高管團隊的職責，不能將戰略制定委託給專業的戰略規劃師(雖然他們能出謀劃策)或者根據組織的長期計劃來建立戰略。只有CEO和少數管理者組成的高管團隊才能回答以下9個關鍵問題，以檢驗是否有清晰的戰略：
1.對各個外部環境(人口，經濟，政治，競爭)和各個內部環境的假設(這些假設將指導我們制定戰略決策)是什麼?這些假設對組織分別意味著什麼?
2.指導我們如何做生意的最基本的信仰和價值觀是什麼?
3.我們提供哪些產品/服務，不提供哪些產品/服務?
4.我們為誰提供服務，不為誰提供服務?
5.我們為哪個區域市場提供服務，不為哪個區域市場提供服務?
6.哪些產品和市場有最大的增長潛力?哪些產品和市場需要更多的投入?
7.哪些競爭優勢能促使我們取得成功?
8.我們必須擁有哪些關鍵能力，才能使我們的產品投放到我們的市場中去，並能凸顯我們的競爭優勢?
9.我們要達成哪些財務和非財務目標?
但是，沒有執行的戰略規劃是毫無價值的。就像一個組織必須有意識地制定自己的戰略一樣，組織也必須有意識地規劃戰略的執行，這就是中層管理者發揮用武之地的地方。
無論高管團隊把未來願景描述地有多清晰，如果沒有中層管理者的突出貢獻，願景是無法變現的。中層管理者是指直接向高管團隊彙報的第二層級，在某些情況下，也包括處於第一層級的總監。中層管理者沒有直接地參與戰略制定(確定組織的現在和未來是什麼樣的)，但他們是戰略執行的關鍵要素(決定組織如何實現願景)。
個別中層管理者知道他們的關鍵角色，或者知道如何扮演這個角色。
你組織的中層管理者呢?以下問題幫助你評估、瞭解中層管理者的“戰略智商”，這些中層管理者：
-對組織的戰略方向有一個統一的願景嗎?
-瞭解組織戰略的具體細節嗎?
-有能力定義組織的產品-市場的範圍嗎?哪些是重點?
-能夠區分組織戰略的陳述與組織的長期計劃嗎?
-會把他們自己的職責視作組織戰略實施的一部分嗎?
-會在產品/服務，市場，資源分配，裝置需求，資訊系統，組織架構和預算方面，把戰略作為制定決策的依據嗎?
-會定期向高管提供產品效能，市場需求/反應，競爭活動，經濟發展趨勢和科技進步的資訊嗎?
-會為高管提供反饋資訊–當前的組織戰略是否是最好的?
-的'戰略成果會被衡量嗎?以及他們會因“戰略思維”而獲得獎勵嗎?
7個可怕的假設
在企業裡，有一系列的假設影響著戰略和中層管理者。這些假設是陷阱，它們會影響戰略的執行，有如下這些假設：
1.高管團隊已經制定了一個組織戰略。
如果組織事實上沒有制定出能夠回答以上9個關鍵問題的戰略，那麼中層管理者將難以肩負起他們的戰略職責。
2.如果組織有一個清晰的戰略，中層管理者就知道這個戰略是什麼。
中層管理者應該不會去仔細閱讀政策備忘錄中的每行文字，或者破解高管的行為模式以學習組織的戰略。如果高管團隊沒有正式地去溝通、澄清戰略(通常沒有保密戰略的理由)，中層管理者就可能不瞭解戰略。如果他們不理解戰略，那他們如何把戰略放到他們的決策制定中?
3.中層管理者的職責主要是在操作層面，因此他們不需要明白組織戰略制定的細節。
前面的假設是中層管理者已瞭解戰略，而這個假設是中層管理者沒有必要去了解戰略。中層管理者在操作層面完成工作而不是在戰略層面，但是如果他們缺乏對相關戰略環境的理解，他們就無法更好地履行操作層面上的職責。
操作層面的事情包括一些決策，如招聘、選撥，培訓員工，採購裝置，提升生產率，設定研發優先順序，設計營銷方案，建立彙報關係，新工廠的選址和設計核算體系。如果中層管理者得不到高管清晰的指導(組織提供哪些產品，不提供哪些產品;提供哪些服務，不提供哪些服務，客戶是誰，希望開展新業務的型別，有哪些重點市場，計劃開發什麼樣的技能和組織能力，對成長和回報的期望)，那他們就會在戰略的“真空地帶”完成以上這些決策。
資訊分享的話題往往會變成討論的首要問題是友好、親切：“高管告訴員工將做些什麼事，這會顯得高管親切、友好，因為這讓每個人都能感覺到自己是團隊中的一份子”。
把組織戰略告訴中層管理者跟友好、親切沒關係。如果希望他們用對組織未來有幫助的方法執行工作，他們就需要了解戰略。
例如，一家公司生產的泵，只賣給需要泵的事業單位。假設對於現有的產品，它的戰略是除了事業單位，也做其他行業的客戶。假設它的戰略是新增產品線以滿足公司現有事業單位客戶更廣泛的需求。然而支撐以上兩個戰略的研發和營銷策略會完全不同。中層管理者在制定那些決策前一定要明白組織的戰略。
4.中層管理者明白組織的戰略方向，因為他們看過組織的長期計劃。
典型的長期計劃包括一系列由某人或部門在規定的時間範圍內應採取的行動。這些長期計劃是必不可少的工具，它解釋了怎麼做(How)的部分。但是如果這些計劃並沒有呈現出各種行動的戰略合理性，它們對中層管理者來說就不是有效的工具–傳遞是什麼(What)的資訊，為什麼(Why)，例如，為什麼要修改產品，重新調整一個功能，以及安裝一個現代化高效的生產線?
5.如果組織已經制定並澄清了清晰的戰略，中層管理者就會依據戰略做出他們自己的決策。
“知道並不一定會去做”。高管團隊和中層管理者需要把戰略放到中層管理崗位的職責中去。首先，每個中層管理者的部門都應該有一個使命宣言，它描述了部門對組織戰略的貢獻;其次中層管理者對他們的工作職責要有戰略性的思考，並且認識到他們採取的每個行動都應該是在以某種方式執行組織戰略。他們應該會問以及會被問到：“這個行動如何有助於戰略的實現?”。
還有，中層管理者應該承擔起為戰略做出貢獻的職責，戰略執行應該是每個中層管理者績效考核指標中的一個指標，A銷售經理應該評估銷售收入，平均銷售成本，同時也需要評估他的戰略指標，如，他在開發新業務嗎?新業務所佔的百分比與高管團隊的期望一致嗎?銷售人員在不同產品市場中的銷售活動和結果與高管的期望一致嗎?
為了進一步確保中層管理者履行他們的戰略職責，他們應該因戰略行動而得到獎勵，即使他們需要做出短期業務成績的犧牲。例如，一位中層管理者的一個關鍵戰略職責可能是在特定市場中淘汰一個產品，可能是為新客戶提供服務，或者可能是增加對下屬培訓的投資以至於他們獲得與戰略要求相匹配的能力。如果只衡量這位管理者的季度產量或收入，那這些目標達成的機會幾乎是零。
6.中層管理者有執行組織戰略的承諾。
中層管理者沒有直接參與戰略制定，缺少對戰略的深入理解。從哪裡來的假設，他們會支援戰略的執行?那些看到戰略方向中有與自己對現實理解相矛盾的管理者，他們是不太可能會對戰略執行有足夠的承諾。
由於中層管理者積極支援對戰略執行的有效性非常重要，他們不僅需要知道組織的戰略是什麼，而且也需要知道這些戰略背後的事實依據和假設。例如，戰略可能假設消費者購買模式的變化，新的競爭形勢，或政府監管的缺失。把這些基礎原理和依據分享給中層管理者，邀請他們參與制定實施規劃，這樣才能建立起他們對戰略執行的承諾。
連線戰略和工作職責
7.中層管理者為高管提供及時、高質量的戰略資訊。
他們當然應該這樣，是嗎?戰略無法在“真空環境中”制定或實施。高管團隊需要兩種型別的戰略資訊。第一，需要戰略的執行情況，例如，各種產品和市場得到了相應的重視嗎?新業務的開發與戰略方向一致嗎?有發展員工必備的能力嗎?第二，高管團隊需要知道繪製的戰略路線是否仍然是最好的。可能很好的執行了戰略，但戰略是否“正確”應該基於以下方面判斷，如：市場的反應，競爭性的活動，社會和經濟的發展趨勢以及科技進步。
由於中層管理者和他們的下屬很可能離硬幣兩面的資訊最近，他們的另外一個戰略職責是收集、分析，把資訊以及他們的建議一同彙報給高管。高管團隊可以藉助這些資訊和建議管理戰略的執行，如有必要，會對戰略做相應的調整。這裡的危險假設是，整個過程或多或少的會自動出現，不，它不會自動出現的。
戰略角色
當我們在考慮每個危險的假設時，中層管理者的戰略職責就開始形成了：
-通過向高管提出具體的問題，瞭解組織的戰略。
-以戰略的角度審視他們的工作，為戰略目標做出最大的貢獻，依據戰略指標指導他們的工作。
-收集戰略的執行資訊(事情進展如何?)，以及收集戰略本身是否“正確”的資訊。
-為高管提供以上兩組資訊及建議，以至於高管能夠管理戰略執行的結果，如有必要，調整戰略。
以上這些中層管理者的角色要求高管團隊也應該有一套相對應的職責：
-向中層管理者澄清戰略，包括其合理性。
-幫助中層管理者把他們的部門使命和工作職責與組織戰略結合起來。這該如何做呢?通過提供培訓，讓他們瞭解自己的戰略角色，幫助他們發展執行戰略所需的能力;通過戰略指標和操作層面的指標評估他們的績效，並給予獎勵。
-向中層管理者描述高管團隊所需的各種“戰略資訊”。
-根據中層管理者提供的資訊和建議，監控、評估和調整戰略執行的結果以及戰略本身。
如果戰略只是一個祕密，只有高管們知道，戰略將不會驅動組織運作。為了讓願景變成現實，中層管理者必須扮演關鍵的戰略角色。然而中層管理者要能夠有效地承擔起這個角色，他們需要得到培訓。他們需要得到培訓幫助他們澄清對組織戰略的理解(這個流程通常能幫助高管澄清他們自己對戰略的理解);幫助他們定義工作職責和基於戰略的績效標準;學會在戰略的背景下管理日常工作;收集並提供戰略資訊和建議。一個組織的戰略的成功實施很大程度上取決於中層管理者學習和應用這些技能的程度。
