績效管理一直是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。
一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具，實施績效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會對自己負責，進而可以解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制訂、員工培養等。
因此，很多企業老闆費盡心思地想引進績效管理系統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備實施績效管理。
另一方面，人們又比較牴觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的都是痛苦。負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬。高層痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化?為什麼企業實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高?中層幹部痛苦，他們痛苦的是為什麼要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵?
對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理才能真正發揮作用。
隨著績效管理理論的發展和績效管理實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方面有了不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業還停留在基礎層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理與公司戰略結合、如何運用績效管理來提升企業運營效率以及促進員工職業發展等方面，還存在很多模糊認識。所以，要做好績效管理，必須關注以下兩個基本問題。
績效
績效來自於組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。在操作績效管理的時候，我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什麼是績效。由於對績效的定義不同，在實際操作中，會產生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會產生很大的差異。
某製造企業A，到年底了，老闆開始犯愁獎金怎麼發。年初的時候老闆曾經許諾員工，只要大家好好幹，年底的時候一定給大家發年終獎。
但是，由於人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直拖到了年底，老闆連基本的績效考核表都沒有見到。
現在，到了該兌現承諾的時候了，拿什麼作為發放年終獎的依據呢?
老闆還是認為要通過考核找出員工的差異，根據考核分數發放獎金。於是老闆緊急召集人事部的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的'年終獎停發。
在老闆的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終"合成"出了一份績效管理方案。整個方案的核心內容就是幾張表，列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。為了保證程式公平，人事部同時設定了複雜的打分程式，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。
整個人事部忙了一個月，終於完成了年終考核。結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。那麼，到底什麼是績效?員工的績效來自哪裡?為什麼企業要為員工的績效付薪?案例裡，從老闆到人事部都認為績效就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。
於是，企業就按照這種思路考核員工的績效，並將考核結果和員工的獎金掛鉤。
實際上，這種思想對企業和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯絡起來，但員工的表現一定不是人事部定義的那些行為，而應是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張表考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責併為組織創造價值的結果。
因此，我們要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。
實際上，績效是指員工為了支撐組織目標的實現而採取的一系列行動之後所取得的成果。也就是說，員工績效來自於組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。
明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理系統與人力資源、營銷、採購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1～3年的戰略目標達成共識，並形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層管理者宣貫，中層管理者明確了，開始向員工宣貫。
通過這個過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識了。
通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為後續的績效變革奠定了一個堅實的基礎。
當績效管理體系在執行過程中出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就能知道是哪個環節出了差錯，並能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。
