績效考核與績效管理都是很多企業關注的問題，所以我們要知道績效考核與績效管理的一些知識。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核與績效管理方法，希望對您有所幫助。
排列法：通常是上級主管根據員工工作的整體表現，按照優、良、劣的順序進行排列，這種方法簡單易行，花費的時間較少。
目標管理：員工與主管之間共同協商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的積極性。
360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的資訊進行綜合判斷，形成最終的評價結果，這樣可以得到真實、公正、客觀、準確的考核結果。
標杆超越法：是通過不斷尋找和研究有助於本集團戰略實現需要的其他優秀集團或集團內部優秀企業的有利實踐，分析這些標杆企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑑並選取改進的最優策略，從而達到效果。
績效管理方法1、目標管理法(MBO)
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程式為：
(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴充套件為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為資訊是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋資訊進行系統彙總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的資訊量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法(KPI)
關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯絡起來，以全域性的觀點思考問題;
(2)指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;
(3)關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行者理解和接受。
(4)應符合“SMART”原則，即
“S”(Specific) 指目標要具體;
“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;
“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;
“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業務相關;
“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡(BSC)
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標誌著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間裡，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80週年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group(蓋洛普) 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
績效管理與績效考核的意義1.使企業受益
隨著經濟的全球化以及資訊時代的到來，企業間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的'有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業成本，並不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支援組織戰略目標的績效計劃、監督輔導績效計劃的實施、對績效結果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進計劃以及為員工設計職業生涯發展規劃，充分調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強競爭力。
2.使管理者受益
對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的牴觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實的資訊，坦然面對考核結果，使管理者充分掌握下屬情況，為進一步開展工作墊定基礎。
3.使員工受益
績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學習新技能的機會，可以使員工以平和的心態正視個人長短，正確看待物質利益，避免員工過分看重物質結果，而忽視了更為重要的績效改善目標。同時，員工可以親自參與績效管理的各個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。
