績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷於“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什麼要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什麼問題。
一、為什麼企業更熱衷於績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的衝擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整後員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案後，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，並依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易於推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別於過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，並對其進行薪酬調整。
二、為什麼需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對於持續提升企業績效的效果很不明顯
對於那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由於種種誇大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設定的隨意性較大，甚至採用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高於實際，使績效考核過鬆;有些管理者對本部門員工的評價低於實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由於企業各部門及人力資源部門本身對於績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設定、考核指標選擇、考核過程的組織實施、資料結果的彙總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對於整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對於企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設定過於詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設定的考核方案，經常在一個方案中設定多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經瞭解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理;另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的'評分，以及海量的指標彙總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由於制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束後，由於考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注於持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理迴圈特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標;執行和實施計劃;評估實施效果;反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個迴圈的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA-HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務夥伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由於績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用於企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務夥伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務於企業戰略。
三、績效管理轉向中需要注意的幾個問題
雖然績效管理比簡單的績效考核有著更為深遠的影響作用，但在實際組織實施中仍有許多困難，在這裡我們重點討論幾個容易被忽視的問題。
1、等待和推動時機的成熟
凡事都要講個時機問題，開展績效管理工作更是如此，其中的關鍵在於企業領導人和各級管理人員意識的轉變和提升，以下列出幾項主要的供大家參考。
(1)企業領導人是否充分意識到績效管理可以為其實施企業戰略和變革帶來持續的、巨大的推動力。
(2)企業領導人及各級管理者是否充分意識到下屬和所管理團隊的績效就是其本人的績效。
(3)企業領導人及各級管理者是否充分意識到開展績效管理工作的主體不是人力資源部門，而是各級管理者本身。
(4)企業領導人及各級管理者是否意識到績效管理雖然需要投入大量精力，但能有效減少在其他方面的無效投入，並獲得其本人和管理團隊績效的持續提升。
(5)企業領導人及各級管理者是否充分意識到績效面談的重要性，並做好充分的心理和知識準備。
善用“等待時機”，是強調不可盲目草率地開展績效管理活動，而不是讓我們在時機成熟前什麼也不做，一味等待是有悖於新的人力資源管理理念的，在時機未成熟前，我們應充當好變革推動者的角色，嘗試和推進以下工作。
(1)通過各種方式和途徑影響我們的企業領導人，讓他們逐步瞭解和接受相關理念，使他們成為績效管理最忠實的推動者。
(2)向各級管理人員宣傳人力資源管理的知識，使他們正確認識到他們才是人力資源管理的主體，而不能將人力資源管理工作完成依賴於人力資源部門。
(3)在時機相對成熟時對各級管理者進行績效管理相關知識和技能的培訓。
(4)通過廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準備。
2、關注文化和人的因素
由於績效管理涉及的人群廣、數量大、持續時間長，我們不得不從更多方面考慮問題，如以人為本，關注更多的人和文化背景問題，力求將風險和阻力降到最小，達到事半功倍的效果。
(1)中庸之道。受中庸文化的長期影響，人們普遍不願意得罪人，在制訂績效考核方案時，不少管理者往往會選擇制訂更容易達到的目標，讓下屬和團隊去完成;另一些情況則出現在考核評分時，由於不願意得罪人，在考核時往往會將評分選擇在一個很小的範圍中，評分的結果差異很小，無法體現出相互間績效的實際差距。
對於中庸文化的影響，在進行績效指標設定時，應多考慮使用主觀因素干擾更小的定量指標，確實需要使用定性指標時，可以使用行為錨定法(BARS)進行指標設定，將各種工作時可能發生的典型行為進行描述並建立錨定評分表，考評人員只需要將被考核者的行為表現與錨定評分表進行對照，就能得到相對客觀的評分結果。例如可以將面對顧客退貨時銷售員的行為錨定為：差――“你瞎了眼，自己當時不看好，不給退”，與顧客大吵起來;一般一“公司規定不能退貨，要退要扣錢”，勉強給退了貨;優――熱情招待，無條件退貨，並傳授顧客識別該商品的方法。從這個例子可以看出，通過行為錨定，對於銷售員的評價會更客觀且不易受評分者主觀影響。
(2)將在外君令有所不受。現代企業已很少上演“殺雞儆猴”的戲了，要想震住下屬全靠“以德服人”，但在實際應用中“以德服人”的時效性往往很差，於是執行力低成為許多企業的通病。績效管理中要想改變這種局面，可以從源頭下手，化被動為主動。例如在制訂績效考核目標和方案時，可以考慮將部分指標由被考核者提出，再經雙方協商後確定下來。對於自己提出的目標，被考核者往往具有更多的主動性，指標的完成效果也會更好。
(3)英雄無用武之地。古時常有自認為學富五車無用武之地而抑鬱終生之人，現今社會也常有人感嘆“千里馬常有，伯樂不常有”，其實這可能會有兩種情況：一種可能是，自負學識無用而抑鬱之人可能缺乏溝通能力，無法讓他人發現其才學;另一種可能是，除了有千里馬外，還有許多九百里馬、八百里馬，而企業在選擇用人時由於發現千里馬存在個別能力短板，而暫時放棄使用千里馬。
對於自負學識缺乏溝通之人，我們可以在廣泛和深入的績效面談中主動將他們發現和識別出來，認真聽取其意見和建議，在制訂對其考核方案時給他們更多的自主權，讓其自主選擇和制訂部分績效目標和考核指標，使其充分感受到企業的需要和重視。他們對自己提出的績效目標，在執行時積極性也會更好，達到和完成目標後，更容易產生成就感。
對於自身存在短板的千里馬，我們應在績效管理中通過面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過團隊合作來彌補其不足。
(4)才學疏淺，何德何能受此大任。古時常有接受重任後謙虛說“本人才學疏淺，何德何能受此大任”之人，可能此人確實比較謙虛，但過於謙虛就顯得有點底氣不足了，不利於危難時號令群雄。
在現實工作中，如果發現這類情況，需要及時瞭解他們的困難，給予其充分幫助。人不可能都是全才，善於策劃的人不一定善於執行;執行力強硬的人不一定善於變通;即使是全才也不一定具有充足的時間和精力。通過配備不同能力以能夠互補的團隊將極大地提升整體戰鬥力和績效。
3、關鍵績效指標(KPI)的應用
在眾多的績效指標體系中選擇最適合企業的指標體系意義重大，因為這關係到績效管理的成效。由於績效管理的目的是確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰略目標保持一致，我們需要選擇一種與企業戰略目標更貼近的指標體系，關鍵績效指標(KPI)體系就是一種關注於企業戰略目標的指標體系，具有很好的企業目標一致性。使用這種指標體系進行績效管理和考核，將有利於幫助員工和被考核者時刻關注那些對企業影響最大的關鍵性指標。由於指標數量相對較少，在實際操作中更易於操作，不會發生之前提到的使用過於詳盡的考核指標引起的種種問題。
4、績效面談――績效管理不可或缺的重要環節
許多企業在開展績效管理和考核時，對於績效面談的關注和認識不足，績效面談往往流於形式。其實績效面談在績效管理活動的各個時期均有著不可或缺的作用，管理者通過績效面談關注和提升下屬和團隊的績效，就是注重提升自身效績的表現。
績效面談對於持續提升員工和團隊績效有著重要意義。績效管理是一個周而復始的持續過程，需要及時關注內外部環境發生的各種變化，並依據企業戰略適時調整各時期的階段性績效目標。通過深入的績效面談，各級管理者、員工之間將建立更廣泛的信任，企業的資訊渠道將更為暢通，有利於管理者在眾多的資訊中準確識別出最有用的資訊，並依據內外環境變化及時制訂出更準確、簡潔、有效的績效目標和方案。廣泛的信任也使得管理者和企業的各項工作能獲得更廣泛的支援，為企業帶來績效的持續提升。
績效面談對於確定績效目標和考核方案也有著重要意義。通過關注民族文化和人的因素，我們發現溝通對於管理活動的重要性。單方面制訂的績效目標和考核方案往往得不到被考核者的大力支援和準確的執行，被考核者的積極性和主動性很差，在完成相應的績效目標後，被考核者也很難產生成就感。如果我們在制訂績效目標和考核方案時多與被考核者進行面對面的溝通交流，而不是先根據自己的主觀意見將方案寫好後交考核者討論，將能獲得更好的支援和信任。與被考核者的溝通還可能會使管理者獲得意外的收穫，發現一些過去未曾關注的問題，使最終的考核方案更為科學。
績效面談有利於績效考核結果的公平性。與被考核者共同討論和確定績效考核結果，有利於增加被考核者對管理者的信任，也有利於考核結果的公平性，防止因主觀片面評分而產生負面影響。
5、將服務於薪酬管理轉變為服務於企業戰略和人員開發
許多企業在開展績效管理和考核時，更多考慮如何將考核結果與薪酬發放結合起來，讓績效管理、績效考核的結果服務於薪酬管理。由於人們對於以薪酬為中心開展的績效管理和考核較為敏感，在制訂方案和考核評分時容易受到更多的人為干擾，不利於績效管理工作的組織實施，績效管理和考核容易流於形式。在實際組織實施績效管理時，可以考慮弱化其對薪酬的服務，而將關注的重點放在企業戰略上，整個績效管理過程都要以服務企業戰略為中心，定期依據內外部環境的變化和企業的發展狀況，及時調整各時期績效目標和考核方案。
許多企業在選拔人員時經常是依據“德、能、勤、績、廉”進行選拔的，在這個選拔標準中，能力、品德和付出程度相對於業績來說顯得更為重要。但從企業的角度出發，是否能長期發展和實現良好的盈利是企業的核心內容，這與人員的業績息息相關。通常情況下我們有理由相信，一個長期績效突出的人在未來將比一個能力突出但績效低的人創造更好的績效。企業長期持續開展的績效管理工作，能夠幫助我們更準確地發現和識別績效更好的人員，同時使企業和員工形成以績效為導向的價值觀。
6、先試點後推廣
當各項準備已很充分時，為了防範各種意想不到的問題出現，我們還是不能立即全面開展和推進績效管理，可以先選擇在最適宜開展的區域和團隊中試點推行。通過試點，可以發現更多的問題，並尋求好的解決辦法。通過試點，還可以初步評估全面推廣的風險，驗證所採用的方案是否可行，為最終全面實施績效管理打下堅實基礎。
