引導語：在知識經濟時代，企業必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業發展和整體業績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關係。
“績效管理迴圈”包括四個環節：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據。明確工作任務每個管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據績效指標(KPI)指導和幫助下屬明確年度的工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環節大約需要持續一個月的時間。
第一，明確工作任務。對每個下屬員工來說，企業在“目標管理”中確定的各環節“績效目標”(個人級KPI)只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉化為“工作任務”，並促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。
在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌櫃，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反覆推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑藉自己的經驗和知識，在認可下屬合理意願的前提下，持續對下屬提出質疑，促進下屬深入調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什麼任務、涉及到哪些方面、有何內在聯絡、成敗的關鍵是什麼。借用王永慶的話，管理不是什麼玄學，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮鬥”。否則，人才隊伍培育和企業持續發展，只能是一句空話。
在這過程中，上司的責任就是圍繞著佈置任務、傳授知識和經驗，使下屬把握企業的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務的性質和內涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區別在於“可塑性”。按照日本公司的經驗，上司在佈置任務時，要求下屬複述“執行任務的思路”，並有針對性地提供經驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務，更是不厭其煩，要求下屬複述5次，直至產生“質感”，確保“一次做到位”，確保整體協同的有效性。
第二，明確成長方向。儘管人們都說“員工是企業的財富”，但是，很少有企業關注“人才隊伍”的培養和把員工的“工作、學習、成長和業績”聯絡起來。相反，企業往往省略了員工的“學習和成長”的環節，驅使員工在“工作”和“業績”中迴圈往復、疲於奔命。
管理者應該從“督促下屬工作”轉向“幫助下屬成長”，從“關注下屬業績”轉向“激勵下屬學習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學習和訓練計劃乃至職業規劃。日本公司設立專門的基金或專項開支，支援員工的“自我開發計劃”，並通過工作過程的歷練，獲得持續成長和成功的感覺，維持學習和工作的熱情。
在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的長處、優勢以及應有的表現，幫助下屬認識自己，把握學習和成長的方向。並使下屬明白，學習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，並把這種力量轉移到工作中去。學習可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長並獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務是“物盡其用、人盡其才”。
在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業知識，使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助於識別環境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質量。現時，每個工作者的動機和行為本質上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰性，源自個人成長和成功的衝動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續調動工作者的積極性。
糾正工作偏差
這個環節貫穿於整個工作年度，由上司持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、採取措施、及時糾偏，確保整體協同的有效性，確保每個員工如期完成任務。
第一，檢查落實情況。諸多企業或老闆，把經營上的成功誤解為組織的成功，把經營一種關係或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業就是“大賣場”，以為員工就是交易夥伴，企業和員工的關係就是“交易關係”，以為只要明確“績效指標和利益分配”，內部交易就算成立，剩下的事情就是等待結果。依據考核結果論功行賞或獎勤罰懶、優勝劣汰，結果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。
企業必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。每個管理者必須承擔起這項監督檢查的責任，站在全域性立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背後的整體協同關係;依據績效指標以及制度規定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態和實際結果，發現問題，糾正偏差。
企業必須明確上司和下屬之間的連帶責任關係，促進管理者承擔監督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發生差錯，則是下屬的責任;如果不能發現並糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協同，或導致下屬績效目標不能按時完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價值，就是維繫整體協同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責任;造成系統失效，罷免上司的職務，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標扣除經理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現最終的績效目標。企業必須責成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程;並建立嚴格的監察和經營審計制度，對管理者加強監督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。
企業應該把“績效考核”和“貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核週期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個週期，所謂“日結日清，日清日高”。思科對一線營銷業務人員的考核間隔時間是一週，他們認為業務人員的考核或檢查間隔時間超過一週，一旦發生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據實際情況和客觀需要，按照實現最終績效目標的要求，設定每次考核的重點和細項。
諸多企業把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中於可量化的“系統控制事項”上，無法藉助於技術手段排除主觀判斷因素的干擾，對關鍵事項或工作結果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業務人員的“績效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應該指出，用於檢驗系統受控狀態的“表層特徵量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻。一個人的實際價值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎上，依據“個人成長的要求”和“企業發展的理由”，作出中肯的分析和判斷。
第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實際結果與預期目標之間的差距。企業管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創造條件，消除障礙，保持組織內部各環節的均衡，強化組織的協同效能，減免資源的浪費和損失;二是在整體協同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之後，針對系統中的結構性問題或流程中的結構性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統的評估和調整，或者調整資源配置方式，或者調整總體績效目標，保持協同體系和外部環境之間的均衡。
一般而言，偏差產生的原因並不單純，在客觀的“技術”、“經濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證;而且，偏差的產生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當，職務分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關係，排除情緒上的對立、觀念上的衝突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產生的`真實原因。
偏差產生的原因錯綜複雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間範圍內，尋找更為本質的原因，並著眼於“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內，謀求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。
第三，及時糾正偏差。企業是一個複雜多變的運營系統，來不得半點的馬虎。一個環節或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動資源和人力，協調關係和行為。
在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續提供知識、經驗和方法，提供專業或專家級的幫助或支援，啟發和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老闆的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導致企業後繼無人。華為的經驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責任事項或市場競爭壓力。
糾偏是一種能力，建立在預見和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關事、相關人、相關關係”;事先把握複雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節，並知道什麼是正常的工作狀態，明白下屬員工現在的工作行為和工作狀態意味著什麼，儘可能地成為行家裡手，明察秋毫，防患於未然。一旦發生偏差，不至於出乎意料、驚慌失措。
預見和預控也是一種能力，建立在企業積累的知識和經驗基礎上，建立在“經驗資料庫”和“專家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經驗和失敗教訓，並設專門工作團隊每天進行彙總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業人士和專門人才成為專家，開發經驗模本和教案，支援和幫助全體員工獨立承擔責任。在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應該成為下屬員工的同事或平起平坐的夥伴。促進組織結構的扁平化，促進上司和下屬結成對等合作的夥伴關係。
評價個人價值
這個環節包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同於“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，並不深究人的功過是非以及主觀動機和內在原因;評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發揮出應有的作用，目的是要促進每個人更好地在職務工作上作出貢獻，使職務工作應有的價值發揮出來。
第一，年中綜合評價，大約需要一週時間。管理者需要從5～10位相關人員那裡採集資訊或反饋意見;必要時，可以組織小範圍的研討，弄清楚事實真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進行：首先，對下屬是否完成了目標任務作出評價;其次，對下屬的成長目標完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步;最後，對下屬的貢獻和價值作出評價，評價要點可以依據企業客觀需要而定。朗訊公司的評價要點是“高績效行為”的特徵，諸如“全球發展意識，關注結果，關注顧客和競爭對手，關注速度、開放度和包容性，維護或領導團隊”。
管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結果綜合起來，採用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。上司的評價基於主觀判斷，評價結果必然是仁者見仁，智者見智，不可能量化、精準或科學。海爾公司分為三個檔次，即“優秀、合格和不合格”。華為公司分為5個檔次，即“卓越、優秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀、公正，容易被接受和認可。評價檔次和評價意見，包括理由和依據，必須如實反饋給下屬本人。下屬有權提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調整或維持評價結果。最終的評價結果，要儘可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學習和成長的熱情。
管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權作出評價。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關係。不能把下屬、同僚、經銷商、客戶和其他相關人員的反饋意見當做對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領導下的GE公司人力資源管理部門，每年要對5%～8%的要職要員進行調查，調查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實際成效和關鍵事項。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和資料新增任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實說話;所收集資料必須經過當事人確認和簽字，才能提交給企業管理當局;由高層領導對要職要員進行評價。
第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎上，向企業管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經營管理的過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標任務和績效指標的完成情況，總結三點經驗和三點教訓，並系統說明經驗和教訓背後的深層次原因;然後，面對已經變化的內外部情況，進行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解;最後，提出對應的策略和舉措，包括有關市場競爭、內部協同、組織建設、隊伍建設和目標任務方面的策略和舉措。微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，並通過質疑和提問，幫助當事人完成系統思考和創意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒幹好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，並令專家滿意。否則，就過不了關，得不到合格的評價。有人把中期述職稱做“過堂”，把專家班子的質疑稱做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流於形式，企業管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項主要內容，由專家班子給出評價結果，並對綜合評價的檔次作出修正。
企業管理當局在“目標管理”範疇內，責成財務、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關的資料、資料和事實，支援中期述職。進而成立專門的小組，依據要職要員的中期述職報告，對年度目標(公司級KPI)和績效指標體系(部門級KPI)進行評估，提交企業管理當局審議決策。必要時可依據企業內外情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業務流程和績效指標”作出修正;同時，在“利益管理”範疇內，對“整體利益水平和利益分配關係”作出調整。
第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間。“年終”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合併為一個“年度評價檔次”，用於個人獎金的兌現和等級工資的調整。在年終綜合評價的基礎上，開始下一個年度的目標任務和績效指標(KPI)，以及學習和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理迴圈。
應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業管理當局必須另設制度性規範，包括審計和監察制度，來支援每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。
兌現個人利益
這個環節主要包括“兌現獎金”和“調整工資”，大約需要半個月的時間。這個環節的工作大部分屬於“利益管理”的範疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的衝突。
第一，兌現獎金。依據制度規定，獎金來源於利潤。企業沒有利潤，原則上沒有可分配的年度獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些優秀的“普通員工”。同時，補助一些“過節費”給“其他普通員工”回家過年。
企業有利潤或達到了預期的績效目標，按照制度規定，普通員工的獎金總額為1/3利潤，並根據預期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個月的職務等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低於1個月的職務等級工資。如果利潤總額高於預期，人均獎金不應該超過3個月，結餘部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據評價的檔次作出微調，優秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。
企業有利潤，經營團隊的獎金總額也應該為1/3利潤。一般經營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構成。“工資”按月支取，“獎金”依據利潤總額提取，充實經營團隊“獎金池”後二次分配。各經營團隊成員之間的二次分配，依據職務等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高;薪等低者，獎金比例就低。“薪等”對應的“獎金比例”沒有定規或原理，需要事先商定。另外，企業利潤總額的高低，與經營團隊的整體或個人表現直接相關。
第二，調整工資。企業或管理者上司不能直接依據評價結果，調整下屬員工的職務等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”，另一個是“職務等級”，表達的是“事的價值”或“職務工作的價值”。企業管理當局必須依據“人事結合”的狀態，一年一度確定或調整一個人的等級工資。具體方法可以依據“資格等級”和“職務等級”兩個緯度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區間或數值。人力資源管理部門可以依據調整後的資格等級和職務等級，直接確定每個員工的“職務工資等級”。
任職資格等級的確定，主要依據職務擔當者的表現。在制度上可以依據“年終綜合評價”的結果決定。美國一家銀行的資格等級的認定，依據的是“能力”和“績效”兩個評價結果。具體而言，依據3個檔次的能力評價結果“較強”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結果“優秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據此作出初評，在年終綜合評價之後，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務的潛能，比如從部門經理晉升到分行行長。如果績效評價為“優秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔當“更高一級”職務的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經理，從培訓經理晉升到人事經理。
職務等級以及職務類別的確定，主要依據一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務調整，諸如晉升、調遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經過管理當局的“人事決策”。企業人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現“人與事”的完美結合。
