企業推行績效考核，本是為了提高競爭力，然而，往往事與願違。比如，設定考核指標後，大家就只想著完成考核指標，考核指標沒有涉及的工作就不做了，又比如，老員工為了保持自己的競爭優勢，不願意向新來的人傳授經驗，怕教會了徒弟餓死了師傅，等等。
所謂企業競爭力，主要表現在員工的工作激情、團結精神、主動性和責任心等方面，績效考核量化了某些指標，這些沒法量化的企業競爭力的真正內涵，倒變成了“打醬油的”。本來在創業階段很團結的一大家子人，實行了績效考核，反倒一下子生分了，冷了心，澆滅了正在燃燒的事業激情。工人實行計件工資後，只顧自己的活兒，連掃把倒在地上都不扶一下;銷售人員實行單一的業務提成，搶單、與客戶串通作假的現象多了起來;研發人員實行績效考核後，只顧著完成研發計劃，會忽略研發工作應該帶來的企業價值。
這成為一種不得不提的痛。原以為實行績效考核後，可以激發大家的工作積極性，可以鼓勵員工成為優秀員工，可以讓有才華的人充分發揮才華，沒成想，凝聚力沒起來，卻把企業搞成了一盤散沙。
痛定思痛，不禁要問一句，這是為什麼?
大凡積極推動績效考核的企業，往往是因為業績停頓，或者是內部吃大鍋飯、出工不出力現象嚴重，或者是企業規模上了臺階，管理吃力了，需要藉助別人的管理經驗。這樣的企業，總是期待績效考核能夠帶來美好的結果，卻往往缺乏對績效考核的正確認識，只把它作為一種工具或方法，以為拿來好的工具後就可以不用操心，就可以過上好日子了。於是，在設定指標時，為了圖管理方便，只顧著能夠進行簡單加減乘除的指標，在設定目標時，要求過高，在完成目標的過程中，老總不加理會，由人力資源部自己折騰。於是，指標定得合不合理，沒人管，目標達成率怎麼樣，沒人管，工作績效究竟有沒有改進，沒人管。高管沒時間管，人力資源部管不了，結果無外乎兩個：要麼認真考核，以前工作業績還蠻自以為是的人被評了低分，因為以前沒有考核，大家都認為自己工作挺好的，現在有了尺子一量，才發現不是那麼回事;要麼績效考核走了形式，大家都評了高分，但企業業績仍然沒有進步。被評了低分，自然不幹，就要說道說道績效考核的公平性;走了形式，老總也不幹，業績沒增長，憑什麼都拿高分呀?
其實，這些企業沒有弄懂績效考核的內涵。企業應該實施的是績效管理，是一個系統工程，績效考核只是其中的一個環節。要真正理解績效考核，先得明白績效管理。如果我們只把績效管理當做一門技術，那麼確實應該尋找解決方法：制定更加合理的指標，制定更加合理的目標，加強績效管理的計劃、組織執行、評估和改進，加強績效管理的基礎工作和配套制度，以期從技術方面完善績效管理，就可以從機制方面去防止績效管理失效了。
但是，績效管理恰恰不僅是技術問題，因為管理本身並不是技術問題，而是人的問題，因為績效管理本身不是工具，而是管理行為。績效管理的目的是為了工作有更好的績效結果，換句話，績效管理是為了讓人們更好地實現自己的任務目的。而管理是什麼?管理就是讓人們去完成任務，實現目的。管理的計劃、組織、領導和控制職能，其本質就是績效管理。因此，績效管理理所應當就是管理行為本身。企業管理者實施管理的主要內容就是進行績效管理。管理的首先任務就是完成組織的任務，實現組織的使命。如果把績效管理僅當做一種工具或是一門技術，那麼就沒有真正理解管理;如果把績效管理僅當做是引進的管理方法，當做新學會的手藝，而不把績效管理作為一種常態管理，不把績效管理化為管理行為，那麼組織就不會有好的績效。
當然，將績效管理化為管理行為並不是那麼容易的事。中國的管理者自古就有一種高高在上的位置感，重視的是公權力，而不是管理的責任。起義時，大家是兄弟，有難同當，起義成功後，就有君臣之分，有福不同享了。當官是為自身的享受，不論自身的責任。中國古已有績效管理，但到現代，我們早已淡忘了，反倒要向西方學習，就是因為國人的績效管理一直不出成效。春秋時管仲提出：“君之所審者三，一曰德不當其位，二曰功不當其祿，三曰能不當其官。”明確地提出了考核臣子的“德，功，能”三個標準，就是一種績效管理。侯經川等人撰寫的《中國古代政府的績效管理：發展與啟示》中稱，中國曆屆政府不僅有考核機構、考核標準，還研究過很多考核方法，他們在考核物件上堅持全員考核，在考核內容上堅持全面考核，在考核操作上堅持制度規範，在獎懲機制上堅持業績導向。只不過，中國古代官府的考核權力過於集中，考核標準虛化，考核流於形式，重個體考核輕整體考核。
我們向以自己的`祖先為自豪，只不過自豪之外沒有學到什麼好的東西。這不，考核標準不好操作，考核流於形式，重個體輕整體，重結果獎懲輕過程輔導，重表面上的功夫輕實質工作的擔當，哪一樣不是中國現代企業的毛病?而這種毛病的根源在於管理觀念，重管理權力輕管理責任的管理觀念。存在這種管理觀念，就會輕視自己對員工的責任，輕視自己對組織任務的責任。德魯克對管理的總結是“管理：任務、責任與實踐”，這樣的總結才概括出管理的實質，也概括出管理者的本質工作。
只不過，我們的管理者太不喜歡“責任”這兩個字了。缺少管理責任的管理者，自然不願意讓自己被真正考核，所以就挑一些不痛不癢的考核指標，使考核得高分，工作績效卻不高;缺少管理責任的管理者，自然不願意費心與下屬就提高績效進行溝通，也不願意得罪下屬，考核下屬也就體現不了真正的公平;缺少管理責任的管理者，總是想省點事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不願意多花時間去考慮如何幫助員工提高績效、幫助員工成長;缺少管理責任的管理者，喜歡對下屬“論功行賞，分封諸侯”的君王感覺，喜歡高喊一句“衝啊，活捉曹操者賞銀百兩”，然後等著曹操“人頭來見”。缺少管理責任，就只會把績效考核當做一種工具，對工具本身求全責備，而不是進行績效管理，把績效管理當做自己應有的管理任務。
將績效管理化為管理行為，將目標溝通、計劃溝通、成績溝通和獎懲溝通當做管理行為，將組織任務和員工的工作成效當做自己的責任，績效管理還會難嗎?績效考核還會成為管理者心中的痛嗎?如果企業裡所有管理者都具有這樣的責任意識，那麼什麼工具或方法，甚至於諮詢師，都可以休矣;那麼，員工的工作激情、團結精神、責任心等都可以再次成為我們的欣慰;那麼，企業競爭力也就不再是問題了。
只有管理者都具有了管理責任，才能真正解決績效管理存在的問題。雖然我是個諮詢師，我能夠換碗飯吃的本錢就是這些工具或方法，但我是如此地不喜歡這些工具或方法，因為它們迷惑了管理者的雙眼，使他們不去追求自己的管理責任，反而追求只能給他們帶來痛苦的所謂科學或最佳實踐結論。
