對待績效考核，我們不能簡單地把它等同於績效管理，二者有很大的區別。下面為您精心推薦了績效管理和績效考核的分別，希望對您有所幫助。
1、績效考核是前一段績效結果的總結分析，注重過去，是往回看;而績效管理是基於組織的戰略目標和年度計劃，制定績效規劃，幫助員工謀劃未來，是向前看。
2、績效考核注重對個人總體感覺，這個人行不行?好不好?而績效管理主動績效的附加值，即結果目標和行為目標的達成情況以及未達成情況的分析;
3、績效考核一般是評估等級，員工的某一項指標在第幾等級，而績效管理注重績效目標的設定及標準設定，通過標準來衡量員工的績效。
4、績效考核更多的是主管打分，憑主觀的個人判斷去衡量，而績效管理是以目標的結果進行衡量，更加客觀。
5、過去的績效考核要求主管填寫大量的表格，表格成為績效考核的主體檔案，而績效管理是企業目標相結合，形成完成系統的管理程式。
6、過去的績效考核以人力資源部為主，人力資源部設計表格，人力資源部考核員工，而現在的績效管理則以直線經理為主，人力資源部組織，設計模板，組織研討，由直線經理和下屬員工確立目標和標準，由直線經理來考核和反饋面談。
7、過去的績效考核是以人為主的，是一個人力資源程式，而現代的績效管則是以企業的運營落地為依託，幫助企業實現戰略目標和年度計劃，是一個管理程式。
8、過去的績效考核是點狀的，一會考核這個部門，一會考核那個部門，一會考核這些內容，一會考核那些內容，點比較散，而現代的績效管理是一個持續的管理過程，從戰略目標開始，到公司目標到部門到個人目標，層層分解層層支撐，上下級員工對目標做出成功，並在過程中溝通檢討，在考核之後進行面談，獎勵成績，指出不足，提出改進計劃。
9、過去的績效考核員工是被動的，不知情的，是經理的單向行為，就是前面講的經理對員工做某事，而現在的績效管理在一開始績效計劃階段就要求員工參與進行，並在整個過程中參與。
10、過去的績效考核主要用於獎金分配，一般老闆提到做考核，第一個目的就是工資分配，除此之外，關心的很少。而績效管理則對管理有很大的調節作用，比如調節目標，調節經理和員工直接的關係，調節員工的工作節奏，等等。
績效管理與績效考核的聯絡1.績效管理始於績效考核
績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。《尚書·堯典》裡有“納於大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先於19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方於 1813年開始採用績效考核，美國聯邦政府則於1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的侷限與不足。Spangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支援等。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什麼會發生，用什麼代替?》，文中給出許多廢止績效評估，而進行績效管理的`公司例項。使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環境下，績效管理應運而生，有關績效管理的學術文章相繼出現在各種期刊雜誌上。
2.績效管理是對績效考核的改進與發展
與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這裡被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。
績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決於績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識並簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。
一份好的績效計劃並不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。因此績效實施也是績效管理中佔用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關注。績效計劃順利進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由於客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。
績效考核工作在整個績效管理流程中佔據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。雙方依據績效合約、在工作中的實際表現對考核期內的員工進行結果考核和工作行為評估。績效考核講求用資料和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。
績效管理的過程並不是為績效考核打出一個分數就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，並指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃;第三，協商下一個績效期間的目標與績效考核標準。最後，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配;員工的培訓與開發;員工職位的變動;為其它過程提供反饋資訊，如人力資源規劃、工作分析等。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
