建築企業在制定發展戰略過程中，要與商業生態系統形成戰略呼應，在生態環境系統中找準位置，建立主宰型企業發展戰略，實現縫隙型企業發展方針。建築企業發展戰略的實施，要充分與建築企業生態系統融合。發揮內外環境的作用，實現建築企業戰略發展。
一、建築企業商業生態系統的形成戰略
商業生態系統是引人生態學的一些原理、方法、概念並與商業社會滲透融合。傳統意義上的公司、企業、消費者可以看成是生態學上的物種和有機物質。運用生態學的一些概念實現企業內部和外部環境的滲透結合。商業生態學是一個生態系統，它的物種相當豐富，同樣有消費者角色、生產者角色、流通者角色、供應商角色、風險承擔者角色、立法者角色、政府部門、相關協會，同時還有制定政策的各種組織和機構。這個商業生態系統是一個龐大的物種群。
商業生態系統與自然生態系統相比，骨幹企業是其關鍵。骨幹企業處在系統的中樞位置。在整個系統中的位置非常重要，它是創造價值的重要平臺。同時，骨幹企業要積極主動地與其他企業分享其所產生的價值，帶動行業界的發展，這才是一個核心企業對行業系統所發揮的作用。在企業商業生態系統中還需要有另外兩種企業：一是主宰型企業。這類企業的特點是自身創造有限的價值，同時還不斷地榨取價值：二是縫隙型企業，其在整個商業化系統中佔據大部分空間，以高度專業化的思想和態勢集中在狹窄的細分空間。它在整個生態系統中存在天然的依賴關係。對建築企業來說，企業戰略在整個商業系統中的作用非常大，因此要充分發揮企業的戰略作用，從而促進建築企業的健康發展，
二、建築企業在生態環境中的戰略
第一，改變當前企業管理制度和模式。對建築產品的生產過程、生產成本、質量、工程工期等方面要有獨特的要求。工程專案的總承包企業要充分做到有效管理，合理分配資源，從而保證系統內各有效資源和資訊之間的有效溝通和交換，對各分包商和供應商之間的行動採取採集跟蹤的方式，充分了解其行為，確保工程按照專案要求順利完工。要把握好關鍵環節的銜接和協調問題，尤其是強調施工分包商和供應商之間的溝通組織協調，從而保證工程專案質量。作為建築類企業的骨幹工程總承包商必須具備先進的管理經驗和管理方法。同時要具備先進的管理體制。
第二。積極擴大企業管理平臺。在建築產品的生產過程管理中，承接工程的總承包企業要承受業主的委託，必須按照業主的需求分析。生產出業主滿意的建築產品。對於骨幹型企業的總承包商在施行和制定相關企業戰略時，要充分考慮企業的自身發展，擴大發展平臺，健全內部管理制度和管理方法。同時，要兼顧本系統內的企業發展，吸收一些企業加入本系統，豐富系統的物種，從而提高企業商業生態系統的免疫力和抵抗力。建築行業系統物種增加的同時，也提高了系統本身的穩定性，促進了系統的健康發展。建築企業物種增加的過程也是企業積極擴大管理平臺的過程，好的平臺可以更好地促進企業發展;建築企業的平臺性要求也會更加嚴格。
第三，建立合理價值分享體系。建築產品在生產發展過程中涉及到的企業是一個群體，這就產生一個問題――如何在眾多的企業之間建立一個合理的企業價值分享體系，從而更好地促進企業的價值分配和企業發展。在分配價值時。工程總承包型企業既要考慮分享一部分價值給其他企業，又要考慮工程總承包企業的自身發展和為開支預留一部分價值，因此建築企業在制定發展戰略時，既要考慮分享的價值部分。也要考慮預留的價值部分，找到一個平衡點是企業發展戰略的一個重要體現。建築企業價值體系建設關係’到企業的生存和發展，只有建立正確的價值理念，才能在發展中贏取先機。企業群體效應對每個個體的影響是巨大的。只有實現價值分享，才能更好地實現發展。價值是一個企業社會效益的體現，只有實現價值的有效共享，才能在激烈的市場競爭中獲取更多機會。
第四，把提升企業競爭力作為建築企業發展的首要任務。工程總承包企業在整個生態系統中起到領導型的重要作用，總承包企業要領導企業取得生存和發展，必須要充分發揮企業的各項特點和優勢，同時還要利用企業在社會中擁有的各種資源和社會資本。要維持和業主的良好關係，充分利用企業商業生態系統戰略，協同實現企業的低成本管理，實現低成本發展戰略。通過實現成本的運營戰略，實現企業的經營戰略規模效應。企業只有不斷提高核心競爭力，充分發揮核心戰略，才能促進企業系統的健康發展。企業競爭力關係到企業的生存和發展，建築企業在發展過程中同樣面臨發展問題。要發展。就要有驅動力。促進企業發展的重要舉措是提升核心競爭力，唯此才能更好地實現企業的跨越式發展。
第五，實現創新領導體制。工程總承包企業要充分發揮組織領導作用，充分調動各研究院、設計院的人才服務優勢。為其創造良好的環境和條件，實現人才強企戰略，建立良好的創新領導體制。要實現業主、分銷商、承包商和開發商的資訊協調和有序綜合。目這些有價值的資訊要快速準確的提供給設計院、研究院。這樣，設計院、研究院就會給建築企業提供各種設計方案、改良方法、執行計劃等。在建立企業領導體制的同時，要充分考慮企業的體制創新、管理創新、組織創新。充分發揮建築企業商業系統的戰略領導作用。企業發展必須要有一個好的'領導體制，管理體制不健全會對企業創新產生重大影響，甚至關係到企業創新體制的形成。建築企業的資訊管理能力是企業綜合競爭力的重要體現。只有競爭力得到有效提高，才能實
現企業領導體制創新。
三、建立主宰型企業戰略方針
主宰型企業的工程承包企業實力相對較強，一般實力明顯高於工程總承包企業，主要區別是主宰型企業和系統企業成員關係並非同生關係和合作關係。它在利用企業優勢獲取企業利潤後，就會拼命地利用其優勢榨取系統內其他企業的價值，其與合作企業之間的關係是薄弱的、經不起考驗的。這樣的企業系統戰略的抵抗力比較弱，為此。主宰企業必須實現角色轉變，向骨幹型企業戰略方向轉變。最終實現更加規範的建築企業戰略方針。主宰型企業要實現角色轉變。實現和骨幹企業之間的轉化戰略。在此基礎上。要充分改善與合作企業的相互關係，建立全套價值分享體系，從而達到穩定系統內部結構，促進企業戰略方針實現的目的。
四、建立縫隙型企業戰略方針
第一，創造條件改善和鞏固企業的生態位。縫隙型企業首先要保護和穩定其生態地位併發揮其重要作用。縫隙型企業要突出其發展過程中的差異性，走企業發展過程中的技術道路，讓技術含量在企業戰略過程中發揮決定作用。縫隙型企業在具體實施過程中要做到“人無我有”，進而達到“人有我精”，最後實現“人精我前”，走技術核心發展路線。縫隙型企業在發展戰略過程中，要實現企業之間的合作。合作是企業成功戰略之本，只有合作。才能提升企業創新的可行性，從而實現企業的實用型效益。只有充分實現系統中的骨幹作用，才能實現生態系統的平衡，才能實現企業的發展戰略。
第二，建立取代領導者的戰略路線。企業系統的生態環境是動態變化的過程，隨著生態系統的變化發展，生態系統的決策者、領導者可能發生變化。生態系統的領導者也許不再適應其領導地位，不再勝任當前角色，需要一個角色替換，被相關有能力、有特色的企業取代也是必然之事。這就對縫隙型企業提出了更高要求，要求其在具體實施過程中實現融資。充分發揮各種優勢融資手段，採取一些有效手段實現建築企業之間的併購，從而達到壯大自己的目的。縫隙型企業自身的壯大意味著企業本身實力的增強，這為其獲取領導地位創造了有利條件。建築企業要實現戰略核心轉變，要把戰略重心從企業自身戰略中擺脫出來，並轉移到以商業生態系統為中心的戰略體制上來。建築企業要實現中心轉換，從以利潤為中心轉移到以消費者利益為中心的核心戰略理念。不同的建築企業有其自身特點，它在整個商業生態系統中處於什麼樣的位置，如何找到、找準自己的生態位也是非常關鍵的戰略需求。建築企業只有找準自己的生態位，才能充分發揮生態位的優勢。才能為企業的發展提供廣闊的舞臺和空間。系統內部各企業只有充分發揮各自在生態企業中的作用。找到自己的位置，才能把複雜的外部環境轉變為自身發展的動力，才能吸收生態系統的養分，為建築企業的發展戰略提供充足的能量。只要在發展建築企業戰略的過程中充分考慮商業生態系統的環境，才能提供一個新的建築企業發展戰略平臺，為企業的發展提供更加廣闊的空間，建築企業發展戰略才能更好的發揮作用。
