近年來，隨著市場及外圍環境的變化，企業之間的競爭不再單一體現在產品或市場之間的競爭上，而是直接體現在企業管理的層次及水準上，企業的管理水平直接決定了其在行業中的地位及未來的發展潛力。下面小編為大家提供企業戰略制定目標分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業自身要精準定位
微軟領袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學學生提問時強調：“要站在行業的最高處來思考企業的發展。”只有站在行業的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業才有大的企業，好高騖遠，不切實際地亂定目標，只會是做得越多，錯得越多。
筆者在多年輔導企業規範化管理的過程中，發現企業經常會出現定位不準的現象，這是一件很可怕的事。曾經有一個客戶是圍繞汽車後市場進行市場佈局，因為近幾年汽車行業較火熱，所以生意也不錯，於是經常以行業老大自居，其實，他企業的銷售額也僅剛過億而已。
作為汽車後市場的從業者，如果既不認真分析歐美汽車業的.發展，又不知曉近鄰韓國及日本汽車業的發展，那在公司戰略與目標定位上一定會出現偏差。這種戰略盲目的現象在現實中也比比皆是。
於是，企業領導者需要用動態的戰略思維來引導企業的發展，行業的發展是波動的，市場經濟中資本只會流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了。因此企業的戰略與目標定位的準確性是最重要的。
提煉與打造核心競爭力
只有準確地認識到了企業的核心競爭力所在，才能制訂正確的企業發展與目標達成方案。
什麼是核心競爭力?目前全球通訊行業的領頭羊——華為技術有限公司老闆任正非給出的答案極具參考價值。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣?什麼是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
企業的核心競爭力是動態的，因市場及公司的發展而變化。從企業發展的生存週期曲線上來研究可以理解如下：
在華為發展的第一階段即生存期，技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是華為的核心競爭力，而華為營銷的核心就是華為營銷鐵軍。市場是前線衝鋒陷陣的戰士爭奪過來的。事實證明，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為的鐵騎已跨過亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。
在華為發展的第二、第三階段即快速發展期與成熟期，管理體系的搭建又成為其核心競爭力，如華為曾花費巨資聘請世界著名諮詢公司麥肯錫為自己做戰略定位，請IBM常年為自己做內控體系與流程管理。
因此，企業核心競爭力的打造與提煉是企業戰略目標能否達成的基礎，尋找自己最擅長的一個環節作為打造核心競爭力的突破點，從而節約時間與費用，同時，也有利於提升企業全體員工的目標感與達成力。
以人為本達成戰略與目標體系
員工加入企業有兩方面的需求：物質需求與精神需求。一方面是要通過自己的付出賺取金錢，從而確保自己的生活質量與社會層次;另一方面則是自己的職業生涯發展。而員工職業生涯發展設計又是依託於企業戰略與目標達成的。
組織的良好績效來源於優秀的個體素質，企業是個體能量的聚合體，只有發揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎。公司應充分認識到人的作用，在企業戰略與目標達成的過程中，領導者應始終堅持與中高層員工之間進行溝通和交流，確保戰略方向一致，同時也要兼聽普通員工的意見與建議，因為“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
好的企業戰略與目標達成體系是集體智慧的體現。只有讓員工參與進來，廣泛徵求意見，集思廣益，企業目標管理才能更具有實際操作性。企業戰略設計與目標達成的制訂過程不僅是一個明確發展方向的過程，而且也是一個建立群體認同，增強凝聚力的過程。
